Service의 네 가지 특성


1. Intangibility - 실체를 알 수 없는 무형성.

 

2. Simultaneity - 제조업의 제품과 달리 생산과 소비가 동시에 일어나는 동시성.

 

3. Heterogeneity - 일반적으로 서비스를 제공하는 주체, 장소, 시간에 따라 가치가 달라지는 이질성.

 

4. 서비스는 재고로 보관할 수 없으며 생산과 동시에 사라진다.




특히나 Digital  관련 사업을 하는 기업들은 눈 여겨 볼만 하다고 생각되어...




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우리가 역사관, 세계관, 종교관이란 말을 쓰듯...
생각에는 관(觀)이 필요합니다.


한자의 "볼 관 (觀)"은 아래와 같은 뜻을 가지고 있습니다.


1. 보다
2. 보이게 하다
3. 보게 하다
4. 나타내다
5. 점치다
6. 모양
7. 용모(容貌)
8. 생각
9. 누각(樓閣: 문과 벽이 없이 다락처럼 높이 지은 집)
10. 황새
11. 괘 이



단어 해석으로는

①(한자어(漢字語)로 된 어떤 명사(名詞) 아래에 붙어)체계화(體系化)된 견해(見解)를 뜻하는 말



그래서 생각에 관(觀)을 더하게 되면 insight가 됩니다.



IT에도 수 많은 기술과 트렌드, Software, Hartware 가 있지만... 그 중 (觀)을 가진 것이 얼마나 될까요?


여러분의 기술, 여러분의 웹사이트, 여러분의 온라인 비즈니스에는

어떤 철학과 어떤 (觀)이 있는지 한번 생각해 보는 시간이 되었으면 합니다.


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정보시스템 도입의 한 단면을 전달할 수 있을까 해서, 모처의 스터디 때 작성한 간략한 리포트를 올립니다.



1. 주제 : 경영에서의 정보 시스템 역할


2. 예제 기사 : 중소기업 중복지원 차단... 통합 관리 시스템 만든다.
                           http://www.asiae.co.kr/news/view.htm?idxno=2013100207145095937


3. 들어가며.

먼저 위키피디아는 “경영”에 대해 “경영(經營, 영어: management)이란 '조직의 목표를 설정, 고도의 업무수행을 위한 조직의 재 자원의 효율적이고 효과적인 사용에 관한 의사결정을 행하는 행동'을 말한다.”고 되어 있으며 “정보시스템”은 수업 시간에 정의한대로 “정보통신 기술에 기반하여 데이터를 생산, 수집, 저작, 가공, 배분하는 시스템”을 의미한다.

넓은 의미에서 보자면, 경영과 정보시스템은 모두 “특정한 목적을 위해 자원을 관리 및 활용”한다고 볼 수 있다. 좀 더 세밀하게 살펴보면, 경영의 정의 중 “재 자원의 효율적이고 효과적인 사용”을 “정보시스템”의 효율성을 활용하여 의사결정을 지원하고, 결과적으로 “조직의 목표”를 수행하게 된다. 이와 같이 ‘정보시스템’은 그 자체로 목적으로 가지는 것이 아니라 ‘경영’의 목적을 효율적으로 이루기위한 ‘수단’이 되어야 한다. 마치 우리가 돈을 버는 이유는 약간의 편리함을 더하기 위함이지, ‘돈’ 자체가 목적이 되어서는 안되는 것과 같다.


4. 도입의 효과 및 시사점

우리나라에서는 “중소기업청”과 같이 중소기업의 활성화와 지원을 위해 설립된 정부 기관은 물론 여러 중앙 부처나 지자체에서 다양한 목적과 경로를 통해 중소기업을 지원하고 있다. 국내 경제의 근간이 되는 중소기업을 지원한다는 목적은 훌륭하나, 정부라는 워낙 방대한 조직에서 수 많은 정책과 방법들을 통해 지원을 하다보니 지원 정책의 중복성이 생기는 것은 어찌보면 그 동안 당연스런 현상이었다. 지원 자금 집행의 주체가 다르고, 시기와 경로가 다른 중소기업지원자금은 무엇보다 지원 혜택을 받아야 하는 당사자인 중소 기업들을 혼란에 빠트리기도 했다. 또한 중소 기업들은 설립과 폐업이 빈번하다는 점 역시 지원 체계에 혼란을 가져오고 있었을 것이다.

이런 상황을 타계할 첫번째 스텝은 대한민국 구석구석에 분산되어 있는 중소 기업 지원 자금(경영에서의 자원)을 체계적으로 DB화 하는 것이다. 분산되어 효율성이 낮은 “데이터”를 일관되고 효율적인 Hierachy를 가진 “정보”로 탈바꿈하여 시공간의 제약을 받지 않고 편리하게 접근할 수 있게 하는 것이 정보시스템의 구축 단계이다.

두번째 스텝으로는 올바르고 효율적인 “정책”의 도입이다. 하물며 기업에서도 정보시스템을 구축하다보면 너무 많은 정보로 인해 오히려 목적을 잃는 경우가 많다. 정보시스템의 활용보다는 시스템의 ‘구축’ 자체가 목적이 되는 것이다. 이를 막기 위해서는 어느 정보를 어떤 형태로 수집하고 어떻게 가공하여 어느 시점에 누구에게 제공할 것인지를 명확하게 규정해야 하며 이것이 바로 정책이 필요한 이유이다. 기사에서 말하는 ‘중복지원의 차단’은 이렇듯 정책에 관련된 부분이다. 구축된 정보 시스템을 통하여 중복 지원을 차단할 것인지, 중복이 미비한 곳에 지원을 집중할지는 결국 경영에서 말하는 “의사결정”에 해당된다. 다시 강조하지만 시스템의 구축보다 우선시되어야 하는 것은 시스템을 어떻게 활용할 것인지에 해당하는 “정책”의 결정이다.



5. 정보시스템 도입 후 주의점

아무리 훌륭한 장비와 기술에 의해서 정보시스템이 구축된다고 하여도 이를 활용하는 것은 결국 “사람”일 수 밖에 없다. 끊임없이 변화하는 환경과 사람들의 행동 패턴을 파악하고 그에 따라 끊임없이 정보시스템이 혁신을 거듭하지 않는다면 결국 이는 많은 비용이 투입된 ‘그림의 떡’이 될 수 밖에 없다. 기술과 장비에 대한 맹신보다는 변화를 감지하고 끊임없는 대응이야말로 진정으로 정보시스템의 효과를 빛내주게 될 것이다.



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오늘은 말도 많고, 탈도 많은 전략(Strategy)를 이야기 해 볼까 한다. 

사실 언제부터인가, 저명한 마이클 포터 교수부터 수 많은 사람들이 제 각각 전략을 해석하고, 다양한 이론들을 내 놓고 있다.

서점에 가봐도 "전략"이란 단어를 포함한 책이 넘쳐 나고 있으며,

우리가 먹고 사는 필드인 IT 업계에서도 "제품 전략" "서비스 전략" "마케팅 전략" 등등 수 많은 전략이 난무한다.


그러나 문제는 이 전략이라는 것이 정말 뜬 구름 같아서, 한 두 문장으로 정의하기가 쉽지 않다는 것이다.


아니, 엄밀히 말하면 상황마다, 업계에 따라 다르게 해석되어야 하기 때문에 더욱 보편적 명제로 정의하기 어려울 것이다.


먼저 위키백과의 "전략"에 대한 정의를 보면 다음과 같다. 

전략(戰略, 영어: strategy)은 본래 군사에서 쓰이는 낱말로, 특정한 목표를 수행하기 위한 행동 계획을 가리킨다. 군사 전략은 교전의 수행에 관련한 전술(military tactics)과는 구별한다. 전략은 각기 다른 교전을 어떻게 연결시킬지에와 관련되어 있다. 전략은 전통적인 분야인 군사와 그랜드 전략(grand strategy, 옛 소련의 세계 제패 전략)을 넘어서서 사업, 경제, 게임 이론 등의 분야로까지 확장되고 있다.


전략이 군사 용어에서 시작되었다는 점, ( 그래서인지 최근에는 손자병법과 전략을 연계해 해석하고 접근하는 시도가 점점 많아지고 있다. 책도 몇 권 있으나, 사실... 추천해주고 싶은 책은 없다. )

"전략"은 큰 그림을... 그리고 그 하부에 "전술(Tactics)"들이 있으며, 전술들의 합이 전략이라는 점.

이 정도가 일반인들이 흔하게 접한 정보라고 생각을 한다. 



전략에 대한 정의에 접근하기 전에 잠깐 그 유명한 삼국지의 "천하삼분지계"를 잠시 살펴보자.

제갈량이 삼고초려 당시 유비에게 진언한 것으로 알려진 계책이다.

우선 제1단계로 북방의 조조가 강대하기 때문에 먼저 유표의 영지인 형주를 먼저 접수하여 세력을 안정화시키고, 동오의 손권과 협력하여 조조의 공세를 막은 후, 서촉으로 불리던 익주 지역을 장악하여 유비의 세력권을 완성시켜 천하를 셋으로 나눈다. 다음, 제2단계로 열심히 세력을 키우다가 북방에 중대한 정세변화가 발생하면 유비가 익주에서 장안으로, 다른 장수(역사적으로 보면 관우)가 완성을 넘어 낙양으로, 손권은 동쪽에서 가세하는 형태로 조조를 도모한 후에 '동서한(東西漢)'의 구도로 만든다. 그리고 계속되는 싸움으로 손권이 지쳤을 때 손권까지 도모하여 천하를 통일하는 방법이다.

하지만 유비가 당시 유표의 영지였던 형주를 접수하는 계책을 끝내 거부했기 때문에 실제 계획은 약간 수정이 되었다. 어쨌든 손권과 협력하여 조조를 격파하고 형주를 점령한 이후 유비가 보여준 행보는 어디까지나 제갈량의 천하삼분지계와 밀접한 관계가 있다. 그리고 실제 익주를 점령하고 조조를 격파하여 한중을 점령하는 등, 제1단계인 천하를 셋으로 나누는 것까지는 성공하였다.


천하삼분지계를 간단히 풀어서 이야기 해보면,

 " 처음부터 전쟁을 승리로 이끌자고 덤벼서는 방법이 없으니, 일단 여건이 허락하는 곳에서 세를 키워 3파전을 만들어, 누구도 절대 강자가 될 수 없게 한 다음, 훗날을 도모한다 " 정도가 되겠다.

 

나는 개인적으로 지금까지 접한 전략들 중에 천하삼분지계를 최고로 생각한다. 만약 제갈공명이 처음부터 무조건 1인자가 되겠다는 전략을 취했다면 어찌 되었을까? 아니 그 이전에 가장 약한 세력을 가진 유비가 가능하기나 했을까? 후발 주자로서 가장 "완벽한 전략"이 아니었을까?


우리는 종종 업계 2위 업체와 3위 업체가 합병하여 업계 1위가 되는 소식을 듣는다. 업계 3위 입장에서는 2위와 합병을 하지 않고는 1위에 올라서기 쉽지 않기 때문일 것이다. 인터넷을 잠깐만 찾아봐도 아래와 같은 뉴스를 쉽게 접할 수 있다.

39조원짜리 세계 최대 광고기업 탄생…2-3위 합병

글로벌 광고 시장에서 2위 기업인 미국 옴니콤과 3위인 프랑스 퍼블리시스가 합병하기로 하면서, 세계 최대 광고 기업이 탄생했다.

두 기업은 28일(현지시각) 기술 개발로 빠르게 변하는 광고 시장에 대응하기 위해 이렇게 합의했다고 밝혔다. 자산 규모는 351억달러(38조9700억원)에 이를 것으로 보인다. 업계 1위였던 영국 WPP 등 경쟁사들도 비슷한 인수합병(M&A)을 시도할 것으로 예상된다고 로이터 통신은 전했다.
- 조선일보 2013.7.29

바짝 긴장한 1위 스테이플스…2-3위 업체 합병에 '떨지 마'

미국에서 2, 3위 규모를 자랑하는 오피스디포와 오피스맥스가 주식교환 방식으로 합병을 추진하고 있는데요. 우리한테는 다소 익숙하지 않은 업체이죠? 우리나라의 알파나 모닝글로리와 비슷한 곳인데요. 미국의 사무용품 시장은 2천억 달러, 거의 2조 원을 넘어서는 규모에 달하는데요. 이 가운데, 스테이플스의 시장점유율이 35%로 1위를 기록하고 있습니다. 2, 3위 업체가 합병한다는 소식에 1위 업체인 스테이플스는 바짝 긴장하고 있는데요. 시장 경쟁이 줄어들 순 있겠지만 1위의 자리를 뺏길 수 있기 때문입니다.
- SBS 2013.2.22



또 하나 예를 들고 싶은 사례는 '아이패드' 에서 찾아볼 수 있다. 아이패드가 처음 출시 되고 얼마 지나지 않아 "아이패드가 너무 크다" 와 "경쟁사들이 더 작은 사이즈의 패드를 준비중이다" 라는 이야기가 적지 않게 흘러 나왔다. 지금은 아이패드 미니가 나왔지만 초반 스티브 잡스는 아이패드의 원래 사이즈를 고집했다. 시장에선 왜 다른 사이즈를 내 놓지 않냐고 아우성을 쳤지만 스티브 잡스는 특유의 고집으로 버텼다.


시간이 흐르며 많은 우여곡절과 이야기들이 있었지만, 결론만 놓고 보면

잡스는 아이패드의 사이즈를 고집하여 결국 아이폰을 위한 App과 패드를 위한 App의 생태계를 분리해 내는데 성공했다.

아마 잡스가 시장의 아우성에 무릎 꿇고 초반에 작은 사이즈의 패드를 출시했다면 App 개발사들은 아이폰과 아이패드에서 동시에 실행될 수 있는 앱들만을 개발했을 것이고 패드를 위한 전용 App 들은 정착하지 못했을 것이다.

결국 스티브 잡스는 사람들에게 "아이폰을 위한 앱"과 "아이패드를 위한 앱" 이라는 인식을 심어주는데 성공했다.

자신이 원하는대로 프레임(Frame)을 씌우는데 성공한 것이다.



혹시 지금까지의 내용으로 내가 이야기하려는 "전략"을 눈치 챈 사람이 있다면 정말 눈치가 빠른 사람일 것이다.



누구나 저마다의 해석과 이론을 내어 놓듯이 내가 생각하는 전략의 정의는 이렇다. 


" 전략은 프레임(Frame)과 선수들(Player)들을 세팅하는 것이다 " 


제갈공명은 천하를 삼분하다는 프레임을 만들었고 조조, 손권, 유비라는 Player들이 그 프레임에서 뛰어 놀게 하겠다는 전략을 세웠다.


스티브 잡스는 아이튠즈라는 생태계를 성공적으로 만드는데 그치지 않고 아이폰과 아이패드라는 각각의 App 생태계(Frame)를 만들고 사용자, 개발자라는 Player 들을 훌륭하게 그 프레임에서 뛰어 놀게 하였다.



이해는 되지만, 아직 너무 뜬구름 같다면 다음의 실제 사례를 한번 살펴보기 바란다.

상황 : 모 글로벌 소형가전 업체는 제품 정보를 제공하는 사이트와 온라인 샵의 DB가 통합되지 않은채 몇 년간 국내 소비자 시장에서 사업을 진행하다 이번 기회에 CRM 기능이 가능하도록 몇개의 웹사이트를 통합 및 리뉴얼하기로 결정하였다. 그러나 Enterprise급 솔루션 업체를 찾지 않고, 기존의 Micro-stie 작업을 같이 해 본 "웹 에이전시"에게 RFP(Request for Proposal) 를 보내고 제안을 받기로 결정하였다.


총 4개의 업체가 제안에 참여하게 되었는데 그 업체들은 다음과 같았다.

A) 국내 Top 3  안에 들어가는 초대형 웹 에이전시

B) 기존 사이트를 구축하고 1년이 넘게 서비스운영 및 유지보수를 맡아 오더 중급 에이전시

C) 대기업 프로젝트를 주로 진행했던 업력 8년의 중급 에이전시

D) 그리고 대형 에이전시에서 분리되어 나온 업력 2년 미만의 작은 에이전시


그리고 당연히 D 업체에서 내게 연락이 왔다. 제안 참여가 가능하겠냐고 ...


내가 예상한 각 업체의 접근 방식은 이랬다.

A) 직원 100여명이 넘는 큰 기업이니 분명 기획부터 개발까지 자신들이 직접 하겠다고 할 가능성이 높았다.

B) 어찌보면 이 업체가 가장 유리했다. 그러나 지금까지의 결과물을 볼 때 CRM 기능에 대한 노하우는 없어 보였다.

C) 디자인이 강한 업체였으므로 분명 솔루션 업체를 서칭하여 컨소시엄 형태로 들어올 터였다.

D) ...... 여긴 답이 없었다.....


나는 고민에 빠졌다. 아무리 봐도 승산이 없는 게임이었다. 

고민에 고민을 더 하고 다른 세 군데 업체의 이후 방향을 가늠해 보던 나는 단 하나의 전략을 세웠다.


고객사에게 "인셉션"을 하기로 한 것이다. (맞다. 영화 인셉션의 그 인셉션이다. 내가 세운 프레임과 플레이어들을 세팅하기로 한 것이다.

 " 수십만명이 가입되어 운영되고 있는 몇 개 사이트의 DB를 통합하고 고객의 DB를 분석하여 맞춤형 CRM을 하는 것은 일반 웹 에이전시보다는 좀 더 스페셜한 경력과 능력을 가진 업체가 필요하다. 즉, 웹 에이전시가 솔루션 업체와 컨소시엄으로 들어온다고 해결될 일이 아니라, BPR/ISP를 할 수 있을 정도의 웹 컨설팅 인력이 주축이 되고 그 전략/컨설팅/기획력 위에 웹 에이전시의 디자인 능력이 필요한 것이다 "


120장 분량의 제안서는 시종일관 그런 논점을 유지하며 작성되었고,

하늘이 도왔는지 나의 PT 순서는 마지막이었다.


PT가 끝났을 때 그 자리에 참여했던 10여명의 고객사 각 부서 담당자들 머리 속엔

 앞의 세 업체는 모두 웹 에이전시가 솔루션을 가져온 형태가 된 반면,

 우리는 준비된 전략 컨설팅 업체로서 CRM 도입을 위한 컨설팅이 우선시되어야 한다고 느끼게 되었다.

( 내가 이 프로젝트를 수주하게 되었으니, 그렇게 믿어도 되지 않을까? )


[ 에이전시 + 솔루션 ] 프레임이 아닌

[ 웹 전략 컨설팅 + 웹 에이전시 ] 라는 프레임이 성공적으로 세팅되었고,

그 프레임 위에 D) 업체와 협력사(CRM 개발사) 가 마음껏 뛰어 노는 ...... 전략이 완성된 것이다.



프레임과 플레이어를 세팅하는 것이 모든 전략의 전부는 아닐 것이다.

사업의 특징과 상황에 따라 수 많은 다른 방식들이 있을 수는 있으나,

기본적으로 전략을 이런 관점에서 바라본다면 "전략" 이라는 것이 그렇게 뜬 구름만 같은 이야기는 아닐 것이다. 


무언가 전략을 세워야 하는 상황인데 막연하다면 ....

 상황을 통해 세팅해야 할 프레임을 유추해 보고, 누가 그 프레임에 player로 들어가야 하는지 고민해 보길 바란다.



이 프로젝트로 인해 너무 바빠서 두 달 정도 글을 올리지 못한 점을 먼저 사과 드립니다. ㅠㅠ



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우리가 학생 시절, 반에서 공부를 잘 하는 학생이 있으면 ‘어떻게 공부하는지’ 궁금했듯이 기업들 또한 소위 잘 나간다는 기업들을 벤치마킹하고 따라하고픈 욕망을 가지는 것은 당연하다. ‘실패는 성공의 어머니’라는 말이 있듯이 선진 사례(Best Practice)를 연구하는 것은 무척 바람직하다. 


그러나 각각 다른 특성을 가진 사업 분야마다 경쟁/선진 사례를 분석하는 것은 워낙 방법론들이 달라 여기서는 경쟁사 분석 방법 두 가지를 실제 사례와 함께 살펴보도록 하겠다. 



먼저 경쟁사 분석을 하기 위해선 먼저 분석/비교 하려는 항목을 구체화해야한다. 

아래의 예제는 모 태양열 관련 글로벌 기업의 경쟁사 분석 자료이다. 경쟁력있는 웹 Identity를 구축하기 위해 경쟁사 분석 항목으로 [Web Identity] [컨텐츠의 타겟 적합성] [브랜드 커뮤니케이션] [SNS 활용] 을 선정하였고 그에 따른 분석을 하였다. 당연한 이야기이지만, 분석 항목을 선정할 때는 앞서 올린 글들을 토대로 프로젝트의 목적에 부합되게 선정해야 한다. 



위 방식은 경쟁사의 분석 항목을 항목별로 구분하고 평가하는 방식이다. Summary 를 통해 분석의 상세한 내용을 전달할 수 있어 많은 내용을 전달할 때 효과적이다. 위와 같이 표로 정리하는 방법도 있지만, 다음과 같이 경쟁사의 현황을 포지셔닝으로 표현하는 방법도 있다.




 [예제6]은 모 글로벌 에너지 기업의 자사 분석으로 현재의 모습(As-Is)과 앞으로 갖춰야할 To-Be의 모습을 보여주고 있다. 이 방식을 잘 활용하면 자사 현황의 약점과 강점을 손쉽게 표현할 수 있다. 




[예제7]은 위 예제5의 내용을 좀 더 비쥬얼적으로 표현했다. 비슷한 형태에서 마름모꼴이 아닌 점(Point)로 표현한다면 해당 기업의 경쟁사별 포지셔닝까지 표현 가능하다. 예제5보다 더욱 직관적이고 현재의 상황을 손쉽게 파악할 수 있어 아주 유용하다. 



경쟁사 분석의 두번째 팁은 바로 분석의 결과는 다음 Phase인 Strategic Direction 과 논리적으로 연결이 되어야 한다는 점이다. 1) 고객의 사업을 먼저 이해하고, 2) Diamond SWOT 분석을 통해 내/외부의 약점과 강점을 파악하고, 3) VoC를 통해 고객의 Needs에 귀를 귀울였다면 경쟁사의 어떤 점을 분석해야 하는지는 자연스레 도출이 될 것이다. 그리고 그 분석의 결과는 반드시 다음 구간인 전략적 방향성과 부합해야만 한다. 


잊지 말자. 기획/컨설팅 업무는 논리적 정합성의 확보가 그 무엇보다 중요하다는 것을. 




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분석에서 빠질 수 없는 것이 자료의 리서치이다.(보통 Back Data라고도 한다.) 수 많은 Data 들과 복잡해 보이는 수치들, 현란한 그래프로 만들어진 자료들은 분명 매력적으로 보이며 보는이로 하여금 상당한 신뢰감을 가지게 만든다. IT업계에서 기획자/컨설턴트/PM 등의 업무를 하는 사람들이라면 제안서나 기획서를 쓰면서 지겹게도 해야 하는 작업이 바로 "자료 수집"이다. 경쟁사 분석이나 시장 현황(Market Status) 등은 일반적으로도 많이 하게 되는 작업이고, 통계는 ‘웹기획’보다는 사업계획서나 컨설팅에서 상당히 큰 비중을 차지 하게 된다. 


그러나 지난 15년간 내가 같이 일하던 동료들에게 리서치나 통계 자료 조사를 부탁하면 다들 막막해하는 경우가 많았다. 몇가지 이유가 있겠지만, 그들이 어려워 했던 이유는 아마도 체계적/논리적으로 접근하기 어려웠기 때문일 것이다. 


다음의 사례를 통해 자료 리서치의 과정과 주의할 점 등을 살펴보자. 


여기서 잠깐 ! 
통계 자료 수집을 위한 추천 사이트  

* 통계청 (http://kostat.go.kr)
* IT 지식 포탈 (http://www.itfind.or.kr)
* IT 통계 포탈 (http://www.itstat.go.kr)
* 국가 통계 포탈 (http://www.kosis.kr)
* 인터넷통계정보검색시스템 (http://isis.kisa.or.kr/)
* 한국은행경제통계시스템 (http://ecos.bok.or.kr/)
* 글로벌 IT 시장 조사 전문 기업 Gartner Group 도 눈여겨 볼만하다. (물론 비싸지만...)

★ 위 사이트는 아주 미약한 예일뿐, 중요한 것은 찾고자 하는 데이터에 맞는 통계 자료에 접근해야 한다는 것이다. 경제/금융 관련 자료인지 IT 관련 자료인지에 따라 조사하려는 각기 다른 통계 DataBase를 먼저 선정해야 한다. 



상황) 모 외국계 은행은 모바일 서비스 런칭을 준비하고 있다. 후발주자라는 약점을 극복하기 위해서는 타사보다 경쟁력 있는 서비스가 필요하다는 판단으로 전략을 수립중이며, 이를 논리적으로 뒷받침하기 위한 시장 조사를 진행하려 한다.  

1) 목표 및 방향 설정 : 리서치가 방향을 잃지 않도록 혹은 그 결과물의 적합성을 확보하기 위해서 목표와 방향 설정은 필수다. “국내 금융권의 모바일 서비스 현황” 라는 목표도 좋겠지만, 너무 포괄적이고 자칫하면 “타사보다 경쟁력있는” 이라는 사업의 목적과 조금 떨어져 표류할 가능성이 보이므로, 여기서는 “국내 모바일 금융 서비스의 취약점” 이라고 설정하겠다. 

2) 자료 수집 범위와 항목 설정 : 경험해 본 사람만이 알 것이다. 자료 수집을 하다보면 꼬리에 꼬리를 물어 걷잡을 수 없이 자료가 방대해지는 경우가 부지기수이다. 이는 범위를 미리 설정하지 않았기 때문이다. 이 사례의 경우 모바일 서비스의 취약점을 기술 관점과 사용성 관점으로 분류하고 ‘뉴스’ ‘보안성’ ‘모바일 사용층 통계’ 등 세부적인 범위와 항목을 설정하면 될 것이다. 

3) 자료 수집 : 이제 정해진 목표와 범위에 맞는 자료를 수집하는 단계이다. 주의할 부분은 “객관성”이 확보된 자료를 수집해야 한다는 점이다. 인터넷에 떠 도는 자료는 너무 믿지 않아야하며, 공신력이 있는 기관의 자료를 수집하는 것이 신뢰성 확보에 유리하다. 위의 추천사이트에 정리한 통계시스템의 데이터 정도면 신뢰할만할 것이다. 

4) 데이터 가공 및 정리 : 이제 수집된 데이터를 정리하고 편집하고 가공하는 단계이다. 보통 이 단계가 소요되는 시간이 가장 긴 편이다.  

5) 해석 : 앞의 Phase Basis 에서 통계학 부분(http://philosophiren.com/266)을 주의 깊게 읽었다면 이 단계의 주의점이 무엇인지 예상이 될 것이다. 속지도, 속이지도 말기 바란다. 


IT Philosopher Justin from Philosophiren


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앞서 고객사 내부의 VoC를 청취하고 사업의 본질을 이해했다면 이제 그 고객사의 고객을 깊게 들여다봐야 한다. 


결국 모든 사업의 본질은 그 사업에 재화를 제공하는 고객을 만족시키고 그리하여 고객의 지갑을 열게하는 것이 핵심이다. 


그 과정을 적극적으로 유도하는 것을 우리는 마케팅이라 하고, 은근하게 잠재적 미래를 위해 고객의 마음 속에 기업의 이미지를 심는 것을 브랜딩이라고 한다면, 고객 분석은 그에 대한 가장 기본적인 작업이다. 


페르소나(Persona)란 ?   


페르소나는 심리학 용어로 ‘꿈의 분석학’으로 유명한 지그문트 프로이트의 제자였던 ‘구스타프 융’ 이 만든 이론에서 나왔다. 본래 뜻은 가면이란 뜻으로 인간이 다양한 외부의 모습으로 인간 관계를 맺어가는 것을 설명할 때 사용되었다.  제안서나 사업계획서 사용될 때는 특정 집단군을 대표하는 가상의 인물을 사용해 고객의 Needs를 분석할 때 사용한다. 

  ( 프로이트가 이야기한 "자아의 방어 기제(Defence Mechanism) 30가지" 내용이 궁금하다면 클릭 )


고객과 고객의 Needs를 분석하는 방법은 다양하지만 여기서는 Persona 분석 샘플을 통해 살펴보도록 하겠다. 


상황) 모 카드사는 지속적으로 성장하는 교육시장의 카드 결제 점유율(Market Share)을 높이기 위해 교육포털사이트를 구축하기로 하였다. 교육포털사이트는 기존의 오프라인에서 학원비를 결제하던 교육생과 교육서비스를 제공하는 교육기관이 온라인에서 서로 정보를 공유하고 학원비 결제를 진행할 수 있다고 가정을 해 보자. 


다음 내용은 카드로 결제를 하게 될 사용자층과 결제를 받아야 하는 가맹점을 대표하는 가상의 인물들을 설정한 페르소나이며 이를 통해 고객의 Needs를 살펴 보았다.  


 

 Scenario

 예상되는 사용자 인터랙션

컨텐츠

및 기능 

[학부모]


중학생 아들을

둔 김영희씨

맞벌이를 하는 김영희씨는 최근 들어 중학생 아들의 영어 성적이 점점 떨어져 영어 학원에 보내기로 결정하였다. 그러나 막상 보내려 하니 학원비가 부담되는 것은 물론이고 근처 영어학원이 어디에 위치 하였는지, 어느 학원이 영어를 잘 가르치는지 등 정보가 부족하다. 더욱이 직장생활 때문에 따로 시간을 내어 상담을 받아 볼 수도 없기에 답답하다. 그냥 아들 친구가 다닌다는 학원에 보내줘야 하는건지 고민만 늘어간다.

> 조건별 교육기관 및 관련 상품 리스트 검색
> 원하는 학원의 상세정보 검색
> 이용자간의 교육 정보 공유
> 수강 관련 평가 및 리뷰 검색
> 타카드사 유사 사이트와 차별화된 혜택 비교
> 교육 상담 문의글 작성

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[교육기관]


학원을 운영하는

김수학씨 

 오랜 강의의 노하우와 특화된 교육방식을 가지고 있는 매스학원의 원장 김수학씨는 신규 수강생을 많이 모집하기 위해 조사를 해 보니 홍보방법도 다양하고 비용도 부담스럽다.  또 다른 학원들은 어떤 방식으로 홍보를 하는지 궁금하기도 하고 어떤 강의를 해야 수강생이 늘어날지 하는 생각만 하고 있다. > 교육포털의 홍보지원 조건 및 수익 증가 예상 검색
> 경쟁학원의 상세정보 및 수강자 리뷰 검색
> 수강생 신규 요청 강의 검색
> 유사 사이트의 운영방식과 비즈니스 모델 비교
> 가맹 절차 검색 후 가맹방법 문의 
 >

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교육 포털을 이용할 고객층은 중고등생, 학부모, 직장인, 대학생 등 많이 있겠지만, 가장 대표적인 집단으로는 실제 결제를 대행해줄 학부모를 선정하였다. 그렇게 학부모 김영희씨와 교육기관을 운영하는 김수학씨를 선정하여 그들의 시나리오를 만들고 그들이 일반적으로 가질만한 질문(Needs), Mindset Questions를 추정해 보았다. 


고객의 Needs가 파악되면 그에 따라 인터렉션을 예상할 수 있게 된다. 내가 몇해 전 참여했던 국가대표포털 Korea.go.kr 에는 지금도 [사용자별 서비스] 라는 메뉴가 있다. 정부가 제공하는 수 많은 정책과 서비스들 중 나에게 맞는 서비스는 무엇이 있는지 알려주는 서비스인데, 이를 위해 학생, 직장인, 사업가, 신혼부부, 중년부부, 노부부 등 6개의 페르소나를 적용하였다. 그 후 각각에 맞는 서비스를 가상의 시나리오와 함께 정리해서 제공하였다. 


다시 위의 예로 든 페르소나로 돌아가서, 학부모/학생/대학생/교육기관이 가진 Needs와 목표, 인터랙션 그리고 그에 따라 제공해야 하는 사업의 목표를 정리하면 다음과 같다. 



각 페르소나를 학부모, 초중고생, 대학생, 교육기관으로 더 확장한 후 그 내용을 정리한 것이다. 각 타겟에 따른 예상 인터렉션을 바탕으로 사업의 세부 목표들을 설정하였다. 


위와같이 고객의 행동 패턴과 예상 인터렉션을 바탕으로 사업의 목표를 세부적으로 조정하고 서비스 모델을 정립할 수 있게 된다. 


이처럼 고객의 Needs 분석은 사업 모델(Business Model)의 정립으로 직결된다. 




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사유적 접근을 통해 고객사의 Business의 본질을 들여다 보는 것(형이상학적)도 중요하지만, 현실적으로 실체적이며 적합한 최종 산출물을 제출하는 것(형이하학적)도 중요하다. 비즈니스 혹은 마케팅 환경을 분석하는 툴은 무수히 많으며 사업 영역마다, 상황마다 다른 분석 툴을 적용하는 경우가 일반적이다. 그 중 대중적으로 가장 많이 알려진 분석 툴은 SWOT 분석이다.

SWOT 은 1960~70년대 스탠포트 대학의 알버트 험프리가 고안한 방법으로 지금까지도 대부분의 제안서/기획서/사업계획서 등에 흔히 사용되고 있다. SWOT은 강점(Strength), 약점(Weakness), 기회(Opportunity), 위협(Threat)의 첫글자를 모은 것으로 아래의 가상 상황을 통해 샘플을 살펴보자.

상황) A 기업은 향수만을 전문적으로 판매하는 온라인 쇼핑몰 구축을 앞두고 아래와 같은 SWOT 분석을 하였다.



내부적으로는 다양한 상품을 해외에서 직수입할 수 있는 능력과 SNS 마케팅 경험이 풍부하다는 점을 강점으로 꼽았으나, 상품을 소싱하고 수입하는데 필요한 유동 자금이 취약하다는 점이 내부 약점으로 작용하고 있다.

외부적인 요인들을 분석한 결과 지속적으로 향수 소비 시장이 성장하고 있고 소비의 수준이 상향되어 고급제품이나 특별한 향수를 찾는 것은 A 기업의 사업 기회로 작용할 수 있지만, 초대형 쇼핑몰의 물량/가격 공세가 염려되며 유명 브랜드 쇼핑몰에 비해 낮은 신뢰도가 위협으로 예상되었다.

위와 같이 분석 한 결과를 토대로 전략을 수립하거나 쇼핑몰 기획을 한다면 다음과 같은 방향을 세우고 진행하게될 것이다.

* 강점 > 해외에서 보다 다양한 상품을 적극적으로 소싱하고, 그 점을 고객에게 적극적으로 어필한다. 또한 고객이 특별하게 찾는 제품을 구매 대행하는 신규 서비스를 추가하는 것도 좋을 것이다.

* 약점 > 해외에서 향수를 수입해오는 비용을 줄여 사업 비용을 효율화하고 재고 보유를 최소화하여 유동 자금을 최대한 확보하는 Process와 노하우가 필요하다.

* 기회 > 모 화장품의 광고 문구인 “난 소중하니까~” 처럼 고객에게 “당신은 유니크하다~” 라는 컨셉으로 접근하여 남들과는 다른 향수를 사용하게 하는 전략을 세울수도 있을 것이다. 일반적이고 저가이며 경쟁이 심한 제품층을 탈피할 필요가 있다.

* 위협 > 대형 쇼핑몰의 물량/가격 공세는 위협적이므로 비슷한 제품군으로 경쟁을 해선 안될것이다. 또한 쇼핑몰의 낮은 인지도를 극복하기 위해 SNS 를 적극적으로 활용하는 것이 필요

이처럼 간단한 SWOT 분석을 통해서도 전략과 기획의 방향성들이 세워질 수 있다.



SWOT 분석만으로도 훌륭한 분석과 insight 를 얻을 수 있지만, 나는 조금 더 심화된 Diamond SWOT 분석 모델을 선호한다. 다이아몬드 모델은 마이클 포터 교수가 국가 경쟁 우위 전략을 설명할 때 사용한 것이지만, 다양한 응용이 가능해 최근 점차 많이 사용되고 있는 추세이다.


마이클 유진 포터(Michael Eugene Porter) 교수는 경영학과 경제학을 주로 연구하는 미국의 학자이며, 모니터 그룹(The Monitor Group)의 설립자이기도 하다. 현재 하버드 경영대학원의 Bishop William Lawrence University Professor로 재직중이다. 기업 경영 전략과 국가 경쟁력 연구의 최고 권위자인 마이클 포터의 연구는 전 세계 유수의 정부 기관과 기업, 비영리단체, 그리고 학계에서 널리 인용되고 있다. 또한 하버드 경영대학원에서 거대 기업의 신규 CEO를 위한 프로그램을 담당하고 있다. 마이클 포터는 18권의 책과 수많은 저서들을 남겼는데 여기에는 '경쟁 전략', '경쟁 우위', '국가 경쟁우위', '경쟁에 관하여'와 같은 걸작들도 포함된다. 한 해, 하버드 비즈니스 리뷰 최고의 저술에 주어지는 맥킨지 어워드를 여섯 번이나 수상한 포터 교수는 현재 경영과 경제 분야에서 가장 많이 인용되는 영향력 있는 저술가이다.



처음엔 국가의 경쟁 우위 전략을 설명하는데 사용된 다이아몬드 모델이 SWOT 분석을 만나 업그레이드 된 것이 Diamond SWOT 분석이다. 기존의 SWOT 분석이 다소 모호한 전 분야를 대상으로 강점/약점/기회/위협을 분석했다고 하면 Diamond SWOT 분석은 기업의 처한 환경을 [기업의 전략 구조 및 라이벌 관계] [생산 조건] [수요 조건] [관련 지원 산업] 의 4개 영역으로 구분하여 각각 SWOT 분석을 한다는 것이다.
이를 도식화 하면 다음과 같다. [그림2] (여러분도 위 향수 쇼핑몰 SWOT 분석을 아래 표처럼 적용해보길 바란다.)



이렇게 Diamond SWOT 분석을 하게 되면 기업의 전략 차원에서는 어떤 강점/약점/기회/위협이 있는지, 생산 혹은 수요에서는 또 상황이 어떠한지 등을 상세하게 분석 할 수 있게 된다.

올바른 전략 수립이나 기획 방향을 설정하기 위해서 분석은 필수적이며 분석이 객관적이고 치밀할수록 여러분의 최종 결과물은 신뢰할 수 있게 될 것이다.



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Phase 2. 분석(Analysis): 분석. 분석이 기획의 절반이다.

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기저(Basis) 구간에서 살펴본 "경영학(바로가기)"은 기획자나 컨설턴트가 기본적으로 가져야할 준비 차원이었다면 두번째 Phase 인 "분석"에서 다루는 "비즈니스 이해하기"는 좀 더 현실적인 접근이 필요하다. 수면 밑에 있는 이해의 차원이 아닌, 이후의 구간들을 성과를 결정짓는 깊이있는 insight 가 필요한 시점이다.  


기획자의 업무는 매번 각기 다른 사업들을 마주하게 된다. 실제로 나의 지난 2~3년만 돌아보더라도 모바일 브랜드, 중공업, 신용평가사, 가전제품 등 다양한 프로젝트를 수행했다. 저가의 소비재부터 핵발전소 건설까지… 기획자들은 대체 어떻게 매번 이렇게 다양하고 넓은 사업 범위의 프로젝트들을 수행할 수 있을까? 아니, 어떻게 접근을 해야 하는 것일까?



내가 몇해 전 모 신용평가회사의 웹사이트를 리뉴얼하는 프로젝트를 수행하려 했을 때의 일이다. 첫 미팅을 앞두고 기존 웹사이트와 경쟁사 사이트 등을 분석하다 문득 "이 고객사는 무엇에 가장 예민할까"라는 생각을 깊이 하게 되었다. 신용평가라는 사업의 특성상 대외적인 "신뢰"나 "자신감" 등도 중요할 것이다. 기업의 신용이라는 것은 매일매일 급변하기 때문에 "신속성"과 같이 시간에도 민감할 것이다. 사업을 확장하려는 내부의 Needs가 있다면 마케팅적 요소도 중요하게 생각할 것이다. 이런 생각들이 꼬리에 꼬리를 물다가 내 생각의 종착지는 "숫자" 였다. 고개사의 웹사이트를 가득 매우고 있는 수치들. 나는 "분명 이 고객사는 일정이나 비용, 한 페이지에서 보여지는 컨텐츠의 수 등 숫자에 민감할 것이다" 라고 결론을 내렸고... 최종적으로 나의 생각은 어느정도 적중했다.



내가 하고자 하는 이야기의 핵심은 그 사업과 그 사업을 진행하는 주체의 본질을 파악해야 한다는 것이다. 물론  수천 수만가지가 넘는 그 사업 모두를 깊이 들여다보거나 이해할 순 없다. 모든 것을 알 순 없지만, 중요한 세 가지는 다음과 같다. 
 
1. 고객사의 비즈니스와 수행 프로젝트의 핵심을 파악하라.
 가령 전국적인 상품권을 발행하고 유통하는 업체가 “온라인 커뮤니티”를 새로 구축한다고 해 보자. 커뮤니티와 소셜기능들을 통해 ‘후기’ ‘추천’ ‘인맥’ ‘광고’ 등 다양한 서비스가 제공되겠지만, 결국 그 커뮤니티를 통해 그 업체가 얻고자 하는 것의 본질은 더 우량한, 더 많은 상품권 거래처의 확보일 확률이 높다. 사용처가 적은 상품권은 의미가 없기 때문이다. 이와 같이 그 사업과 프로젝트의 핵심을 파악한 상태에서 진행하는 기획에는 "어떻게하면 고객사의 사업을 더욱 번성할 수 있도록 도울 수 있는가"라는 기저가 깔리게 될 것이다. 이런 본질을 파악하고 기획에 접근하는 것과 단순히 “좋은 서비스” “좋은 커뮤니티”를 만들어보겠다고 여기 저기서 비슷한 서비스들을 끌어 모으는 것의 차이는 분명히 생길 것이다.

2. 고객사의 주요 고객이 누구인지 파악하라.
 많은 초보 기획자들이 잘못 이해하고 놓치는 부분이다. 모 중공업 관련 프로젝트를 수행할 때의 일이다. 웹에 있는 사업분야소개 컨텐츠를 재구성함에 있어 누군가가 “스토링 텔링” 기법을 사용하자는 의견이 나왔었다. 이 기획자가 놓친 부분은 두 가지이다. 첫번째는 ‘우리는 핵발전소 건설을 이렇게 합니다.’ 라는 컨텐츠를 누가 읽을 것이냐는 문제이고 두번째로 ‘스토리 텔링’에 대한 잘못된 이해였다. 컨텐츠 자체가 너무도 일반인과는 거리가 먼 컨텐츠이므로 컨텐츠는 협력업체나 관계자 위주로 구성되는 것이 좋을 것이고, 일반인들에게 브랜딩 차원에서 제공되는 컨텐츠는 별도의 메뉴(가령 사이버투어 등)를 통해 제공하는 것이 좋을 것이다. 두번째 스토리 텔링 기법에 대해서는 별도의 Phase에서 상세히 다시 설명하겠지만, 여기서는 “~~는 ~~~이랍니다” 투의 동화책 말투가 “스토리 텔링” 기법이 아니라고만 말해두겠다. 이처럼 고객사의 고객이 누구인지를 파악하는 것은 보이지 않되 프로젝트 전체의 “논조”를 설정하는 중요한 작업이다.

3. 고객사가 무엇에 민감하게 반응하지는 확인하라.
 우리가 흔히 말하는 직업병이라는 것이 있다. 한 직종에서 비슷한 업무를 오래하다보면 사람은 변할 수 밖에 없다. 회사 또한 마찬가지인듯 싶다. 금융권, 제조업, 서비스업 등 분야에 따른 회사의 문화가 있게 마련이고, 그 문화는 종종 사람들을 특정한 것에 “민감”하게 만든다. 신용평가회사는 ‘숫자’, 패션 업체는 ‘디자인’ 과 같이 우선 가치를 두고 민감하게 반응하는 부분을 파악해야 한다.

이와 같은 부분들을 놓치지 않고 고려하며 그 기조를 유지하면서 프로젝트를 수행한다면 분명 고객사의 깊은 호응을 이끌어 낼 수 있을 것이다. 




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지난번엔 두번째 구간(Phase)인 "분석"을 구성하는 전체 Framework를 살펴보았으니 오늘은 첫번째 세부 내용인 '고객의 소리', 보통 VoC라고 하는 Voice of Client 를 살펴보겠다.


먼저, 아래와 같은 상황을 가정해 보자.

상황1) 여러분은 모 기업의 “웹 리뉴얼 프로젝트” 혹은 “웹 전략 수립 컨설팅”을 수행중이고, 그 수행 과제 내용의 일부로 웹의 새로운 To-Be 모습을 메인 시안으로 제공해야 한다. 그러나 제안이나 PT 하는 과정에서 보니 담당자와 관련 임원들이 모두 저마다의 의견과 요구사항을 내 놓고 있다. 

상황2) 여러분은 모 기업의 사령부 격인 “전략기획실” 과 계약을 체결하고, 해당 기업의 핵심 사업부서인 xx연구소의 웹을 기업 전체의 마스터 플랜에 통합되게 리뉴얼하려는 상황인데, 막상 현업인 연구소측에서 전략기획실과는 다른 요구사항들을 내 놓으며 협조가 되지 않는다. 


가정의 상황이지만, 기획이나 컨설팅 업무를 수행하는 사람이라면 누구나 이와 비슷한 상황들을 여러 차례 겪어봤을 것이다. 어떻게 이런 상황들을 극복하고 해결해나갈 수 있을까?

나는 다음과 같이 두 가지 조언을 하려고 한다. 


첫번째로 VoC 청취에 큰 노력을 기울이기 바란다. 의외로 주변을 보면 VoC 청취를 가볍게 흘리는 경우가 많다. 고객의 요구사항은 항상 거기서 거기라고 치부하기 쉽다. 어쩌면 그 말이 맞을수도 있다. 누구나 이쁘고 좋은 것을 원하기 마련이고 누구나 자신의 목소리를 내길 원할 것이다. 그러나 고객사의 목소리에 정성들여 귀를 기울이고 있다는 사실을 고객사가 인지한다면… 같은 결과물을 내 놓아도 자신의 의견이 반영되었다고 믿는 경우가 많다. 내 생각을 귀 귀울여 잘 들어준 친구가 “이건 이렇게 하는게 좋겠어” 라고 말하는 경우가 내 이야기를 제대로 듣지도 않고 “내가 그건 잘 아는데 이렇게 하는게 맞아” 라고 하고 경우를 떠올려보라. 당신이라면 누구 말에 동의하겠는가? 


그리고 결과론적으로 프로젝트 초기 VoC를 제대로 청취하지 않아, 프로젝트 종료를 얼마 남기고 앞서 작업한 모든 결과물을 원점으로 돌리는 것보다는 초기에 조금 더 시간과 정성을 투자하는 것이 현명할 것이다.


두번째로 정성스레 VoC를 청취 했다면 이제는 공을 다시 고객사에게로 돌릴 차례이다. 여러분은 그런 게임을 본적이 있을 것이다. 여러명이 둘러 앉아 일정 시간이 되면 터지는 폭탄 같은 것을 왼쪽 사람으로부터 받은 뒤, 자신이 무언가를 말한 뒤에 우측 사람에게 넘기는 것이다. 운도 중요하지만, 이 게임을 잘하는 기본 전략은 하나다. 공이 내 손에 있는 시간을 최소화해 터질 확률을 줄이는 것 뿐이다. 여러분이 정성들여 VoC를 청취한 후 발견한 것은, 임원마다 다른 의견, 현업과 전략/마케팅부서의 차원이 다른 생각뿐일 확률이 크다. 모두가 생각뿐이었고 말로만 존재하던 요구사항과 불만 사항들이 VoC 청취를 통해 문서로 정리되면 고객사도, 이를 수행하려는 여러분도 당황스럽기는 마찬가지이다. 이 상황에서 실상 여러분이 뭔가 해결할 수 있는 확률은 거의 없다. 잘 정리된 VoC를 고객사에 전달하고 내부적으로 어느 정도 정리해주길 당당하게 요청해야한다. 수십개의 의견을 만족시킬 수 있는 최종결과물이란 존재하지 않는다. 그것이 현실이다.


내가 이야기하는 “공 돌리기 전략”은 의외로 살아가는데 적용할 곳이 많다. 특히 어려분이 협상을 할 때 아주 유용하다. 주변을 보면 선택과 고민들을 잔뜩 끌어안고 있는 사람들을 쉽게 찾아볼 수 있다. 본인이 모든걸 해야해야 하는 경우는 우리가 살아감에 있어 그리 많지 않다. 취업이든 비즈니스 협상이든 상대방의 요구사항이 나에게 전달되면 재빨리 숙제를 얹어 상대방에게 공을 인계하는 것이 좋다. 그만큼 난 시간을 벌고 재정비를 할 수 있으며, 최악의 경우 무언가가 잘못될 때 상대방의 과실이 될 확률이 높다.



작은 프로젝트의 VoC 청취는 소수 인원을 상대로 이뤄지게 될 확률이 높으므로 예외로 하겠다. 여기서는 가상의 다국적 소비재 기업의 Global Standard Web Strategy 수립 프로젝트를 수행한다는 전제하에 VoC를 청취하는 법을 구조화해 보겠다. 아래 예제를 보자.

VoC 청취의 대상을 지역별, 사업별, 브랜드별, 담당자별로 구분한 뒤 각 구분별로 어떤 VoC를 주의 깊게 청취할지 예상해 볼 수 있다. 혹은 더 세부적으로 파고 들어가 대상자를 선정할 수도 있다. 중요한 것은 고객사의 덩치가 크고 조직이 복잡해질수록 VoC 청취의 대상과 청취 방향을 이렇게 구조화하라는 것이다.



여러 국가에서 다양한 브랜드로 폭넓은 사업을 진행하고 있는 경우 그에 따른 복잡한 이해 관계를 가진 다양한 내부 사람들과 협력 회사들이 존재하게 된다. 이런 경우 VoC 청취 대상의 선정 과정부터 난항을 겪기도 한다.


나도 실제 몇 번 그런 과정을 겪은 적이 있다. VoC 대상에 누굴 포함하느냐는 문제는 그 리스트를 협의하는 담당자의 정치적, 감정적 의견이 가미된다. 혹은 반드시 VoC 청취 대상에 포함시켜야 하는 사람이 물리적으로 너무 멀리(외국)에 있거나 바쁘거나 하는 문제들도 발생한다. 보통 VoC 대상 선정부터 마찰이 생기기 시작하면 그 뒤의 VoC 질문 리스트 또한 결코 매끄럽게 넘어가는 법이 없다. 질문리스트에 실제 답을 해 줄 사람과 그 사람들을 선정해줄 담당자 사이의 괴리를 좁히는 방법 중의 하나가 바로 위의 [예제1]과 같이 합리적으로 논리적으로 VoC 청취 대상을 선정하는 것이다.


VoC 청취를 위한 노하우 정리 

1) 위의 표와 같이 가능한 폭 넓게 의견을 수용하되 의견 수렴해야 대상이 너무 와이드하다면 먼저 VoC 청취의 대상을 구조화하라.

1) 표본 집단(혹은 개인)의 선정은 신중하게 하라.

2) 질문의 항목은 중립적이고 상대방의 의견을 최대한 이끌어낼 수 있도록 작성되어야 한다. 절대로 “어떤 디자인이 좋은가요?” 와 같이 추상적이고 애매한 질문을 하지 말라.

4) VoC 청취 대상 리스트가 고객사의 전반적인 동의 속에서 결정되어야 한다. 그렇지 않다면 VoC 청취 후 최종 결과를 정리하였을 때 예상치 못한 ‘동의 거부’ 저항을 만날 것이며 이는 결국 프로젝트 뒷부분의 작업 결과물들을 초기화시키는 결과를 초래할 수 있다.



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나는 전략과 기획을 구성하는 10개의 구간을 제시했고, 이제부터 두번째 구간인 [분석]에 대해 이야기를 해보려 한다. 여러분이 진행하는 프로젝트나 추진하려는 사업 또는 대안을 제시하려는 컨설팅의 성격과 상황에 따라 내가 제시하는 10개의 구간 중 불필요한 구간이 있을 수는 있다. 충분히 그럴 수 있다.

그러나 분석이 빠진 기획, 분석이 부족한 전략이란 있을 수 없다. 전쟁에 임하는 장수가 상대편 군대가 몇 명인지, 우리측 군대는 무슨 무기를 가지고 있는지도 모르고 이길 수는 없는 법이다.

프로젝트 수주를 하기 위한 제안서의 환경분석이나 경쟁사 분석부터 사업기획서, 전략수립서 등 기획이나 컨설팅에 관련된 업무에서 절대적으로 필요한 것이 “분석”이다. 특히나 상대의 의중을 파악해야 하는 [기저]와 [분석] 구간은 거의 모든 상황에서 필요하고 또 중요하게 사용된다.

그러나 어디서부터 손을 대야하는지 막막한 것이 분석이기도 하다. 앞 [기저] 구간을 통해 기획자의 자질을 갖추고, 상대방의 의중을 파악했다면 이제 분석 Phase를 살펴 보도록 하자. 특히 제안서나 기획서의 보통 앞 부분을 차지하는 “분석” 파트 때문에 언제나 의욕차게 파워포인트를 실행시키고는 곧 멍하니 빈 화면을 바라만 보는 기획자가 있다면 여기서 전체적인 그림을 세심하게 보길 바란다.


분석 Phase는 크게 다시 3개의 구간으로 구분될 수 있으며, 아래의 Framework와 같이 각각의 구간들은 Business 관점과 Technical 관점에서 분석을 해야 한다. 




첫번째는 내적 분석이다. 제안서/기획서/전략서 모두 동일하다. 여러분이 이 작업을 할 때는 분명 여러분에게 이 작업을 요구하는 “고객사”가 있기 마련이다. (여러 상황이 있을 수 있지만, 여기서는 편의상 고객사로 통칭하겠다.)  그 고객사의 Needs를 분석해야 한다.

두번째는 시장(Market)에 대한 분석이다. 분석의 대상과 방법은 수도 없이 많지만, 여기서는 [통계분석] [선진사례분석] [경쟁사분석] [기술분석] 의 네 가지 항목을 살펴보고 분석툴로 잘 알려진 SWOT 분석의 업그레이드 된 형태인 Diamond SWOT 분석을 함께 살펴 본다.

세번째는 사업 혹은 프로젝트 자체에 대한 분석이다. 위험성은 무엇인지, 프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해 필요한 핵심 수행 과제는 무엇인지 등을 분석하는 단계이다.

이제 각각의 항목들마다 하나의 게시물로 글을 올릴 예정이다. (기술 관점의 Hardware/Software/Interface 는 별도의 Phase에서 설명하므로 여기서는 생략한다)


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IT 전략과 기획을 이야기하는데 통계학의 등장이 의외라고 생각하는 분들은 너무 멀리 온거 아니냐고 물을지도 모르겠다. 허나 전략을 이야기할때 통계는 필요충분조건이다. 온갖 수치와 멋들어진 그래프로 사람들을 혼란스럽게 만들기도 하고, 때로는 모두가 방향을 잃고 허공을 헤매일 때 방향성을 제공해 주기도 한다.

웹기획이나 프로젝트 수주 제안서에서는 상대적으로 그 사용 빈도나 중요도가 조금 낮을 수 있으나 사업계획서나 전략수립서 그리고 특히 BPR/ISP(Business Process Restructuring / Information Strategy Plan) 에서는 준비된 자료의 많은 부분이 통계에 의지된다. 그렇기에 여러분이 “전략”이란 단어에 깊은 관심을 가지고 있다면 결코 간과할 수 없는 분야이다.

통계나 확률을 이야기하면 ‘숫자’를 떠오르기 쉽지만, 사실 거기에는 보이지 않는 힘이 작용한다. 미국 월스트리트의 합법적 사기꾼들이 온갖 수치와 그래프로 미국 경제는 물론 전세계 경제에 먹구름을 드리운 이야기는 많이 들어보았을 것이다. 일반인은 몇 년이 걸려도 절대 이해 못할 계산식을 통해 돈이 돈을 벌 수 있다는 파생 상품이나 펀드 상품들도 문제는 있지만, 이 과정에서 숫자들은 결코 거짓을 말한 적이 없다. 모두 그 숫자들을 모으고, 배치하고, 해석했던 월 스트리트의 ‘사람들’이 문제였다. 정직한 ‘숫자’들을 원하는대로 재그룹하여 특정한 의중을 그 위에 얹은 사람들의 의도가 결국 보이지 않는 힘이다.

이제 작은 속임수를 하나 보자. 아래 그래프에는 8개 회사의 년간 수익률이 그래프로 표시되어 있다.


여러분은 어떤 회사의 IT 전략을 수립중이고, 몇몇 이유로 인해 특정 사업 분야를 가지고 있는 회사를 인수해야 한다고 가정해보자. 여기 8개의 회사의 년간 수익률이 나와있다. 여러분은 위 자료는 바탕으로 인수할 회사를 선정해야 한다. (E사의 데이터는 의도적으로 누락시킨 것이다)
 1. 여러분이 2개의 회사를 선정해야 한다면, 즉 [그래프1]에서 회사를 하나 택하고, [그래프2]에서도 하나를 택해야 한다면 각각 어느 회사를 선택하겠는가?
 2. 여러분이 A에서 H 중에 단 하나의 회사를 선정해야 한다면 어느 회사를 선택하겠는가 ?

수익률이 높은 회사를 선택하는 것이 당연하니, 2개를 선택해야 한다면, C와 G를 선택했을 것이고, 하나만 선택해야 한다면 당연히 G사를 선택했을 것이다.

위의 이제 각각 그래프의 수치를 다시 한번 한번 보자.




물론 설명을 위해 극적인 예를 든 것이지만, 어떤가? 실상 A=E, B=F, C=G, D=H 이고, 각 회사의 수익률을 수치를 살펴보면 [그래프3]과 [그래프4]는 같다. 그러나 누가봐도 C 보다는 G가 매력적으로 보인다.
극적인 예를 든김에, 이 간단한 두 개의 그래프만으로도 다음과 같이 억지스러운 해석들이 가능하다.  (여러분이 일반적인 사람들처럼 진실을 모른다는 가정 하에 )

(1) A ~ D 사의 수익률은 그다지 큰 차이가 없으므로 수익률보다는 경영진이나 부대적인 다른 요인들로 인수할 회사를 선정하는 것이 바람직한것으로 판단됨.
(2) G사는 동종 업계 타 사에 비해 압도적으로 높은 수익률을 보여주므로 G사를 인수하는 것이 바람직한것으로 판단됨.

(1)번의 해석에는 수익률보다는 다른 요인(가령 경영진이나 기술력)으로 인수할 회사를 결정하겠다는 의도가 보인다. 이를 위해 좌측의 수치를 7%, 8%와 같이 1% 단위로 설정하였다.
(2)번의 해석은 의도적으로 소수점 단위로 그래프를 그려 G사의 수익률을 매력적으로 보이게 하였다.


물론 실제 사업계획서에서 이렇게 심플한 데이트로 이렇게 극적인 결과를 내놓는다면 그것은 절대적인 아마추어일것이다. 하지만. 분명히 이와 같이 동일한 데이터를 놓고도 그래프를 어떻게 표현하는지에 따라 전혀 다른 해석을 내 놓을 수 있다는 사실을 잊어서는 안된다. 이것이 통계학이 가진 어두운 이면이고 통계학이 가진 힘이다. (사실 ‘통계학’이라기 보다는 자료 해석과 표현이 더 정확할지 모르겠으나 이를 뒷받침하는 것은 “통계학”이라 이렇게 표현한다.)


여러분은 기획자로서 사업계획서를 쓸 때나 컨설턴트로서 전략서나 BPR/ISP를 작성할 때 이처럼 수치와 그래프의 임의 설정을 통해 본의 아니게 왜곡된 데이터와 해석을 전달할 수 있다. 혹은 여러분이 이런 데이터를 제공받는 발주사의 입장일수도 있다. 보고서를 검토하는 입장이라면 이런 통계 자료들이 난무할 때, 어떤 의중(기저)을 가지고 작성되진 않았는지 의심해 볼 수 있어야 한다.

속이지 않기 위해서 또는 속지 않기 위해서는 몇몇 노하우가 필요하다. 통계를 포함한 [자료 수집과 해석]의 전체적인 흐름은 아래의 그림과 같다. 가장 중요한 것은 [Data 수집 방향성과 수집 항목 설정] 구간과 [Data의 해석] 구간에 특정한 의도가 내포되어 있거나 해석이 편향적이지 않는지 신중하게 검토해야 한다는 사실이다.




개인적으로 나는 이 Part 1. 기저(Basis) 구간에서 그나마 이 “통계학”이 가장 여러분이 쉽게 접하고 빠르게 익힐 수 있다고 생각한다. 지금 즉시 서점으로 달려가보길 바란다. 일반인을 위해 쉽게 풀어쓴 통계나 확률에 대한 책들을 손쉽게 찾아볼 수 있다. 속이지도, 속지도 않는 기획자가 되길 바란다.



Justin의 추천 서적

* 촘스키처럼 생각하는 법 (노르망 바야르종 지음)



Point !

검색 엔진에서 “통계 왜곡” 이라고 검색을 해 보거나, “통계, 거짓말” 등의 키워드로 서적을 검색해 보라. 우리가 얼마나 왜곡된 통계 속에서 살고 있는지 놀랄 것이다.



Part 1. 기저(Basis): 기저를 파악하라.

  • 철학(Philosophy). 철학자처럼 생각하라. (바로가기)
  • 심리학(Psychology) 논리학(Logic) 언어학(Linguistics). 유희 (바로가기)
  • 경영학(Business Management). 최소한의 기본기 (바로가기)
  • 통계학(Statistics). 속지도, 속이지도 말라.


IT Philosopher Justin from Philosophiren



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우리 주변엔 정말 다양한 전공을 가진 사람들이 IT 업계의 기획자나 컨설턴트 혹은 온라인 마케팅 AE로 활동을 하고 있다. 그러나 누군가가 나에게 “기획자가 되기 위해 가장 필수적으로 공부해야 하는 것이 무엇”인지 묻는다면 나는 주저없이 “경영학” 을 추천하고 싶다. 앞서 이야기한 인문학적 소양들은 그 사람의 지식 이전의 토대라고 말할 수 있지만, 경영학은 업무에 아주 직접적으로 작용하기 때문이다. 

현실에는 수 많은 학문들이 있지만, 어찌보면 경영학만큼 현실에서 비판 받는 학문도 없을 것이다. 즉, 현실의 적용 여부가 너무 애매하고 실효성이 적다는 것이다. 경영학을 공부했다고 실제 비즈니스 경영을 잘 하는 것이 아닐때도 많다. 경영학 교수가 언제나 자신의 비즈니스를 성공적으로 이끌지도 않는다. 어찌보면 화학과나 분자물리학과처럼 같은 4년을 공부하고도 참으로 표가 안 나는 전공이 되기 쉽다. 그럼에도 불구하고 경영학을 추천하는 이유는 분명히 있다.

논점을 조금 바꿔 이런 이야기를 해 보자.

어느 웹 에이전시에 A라는 기획자가 있다. 이 기획자는 지난달까지 모 종합병원의 웹사이트를 리뉴얼하는 프로젝트를 진행했다. 병원이라고는 감기 걸려 주사 한대 맞으러 가본적 밖에 없는 이 기획자는 웹사이트 리뉴얼을 위해 전혀 생소한 종합병원의 수 많은 병과들을 접하게 되고, 복잡하기 그지 없는 보험체계를 이해해야 했으며, 결제 방식과 일반 사용자에겐 보이지 않는 뒷단의 환자 관리 체계까지 접해야 했다. 고생 고생해서 프로젝트를 마무리하고 다시 바로 원자력발전소를 건설하는 모 중공업 웹사이트 리뉴얼 프로젝트에 투입되었다.

주변에서 흔하게 겪는 상황일 것이다. 이 기획자가 만약 의료업과 관련있는 전공을 가졌다면 종합병원 프로젝트는 조금 쉽게 접근했을지도 모른다. 혹은 대학에서 원자물리학를 나왔다면 원자력 발전소의 컨텐츠를 조금 더 이해했을지도 모른다.

그러나 매번 전혀 생소한 사업 분야의 프로젝트를 접해야하는 이 기획자 A에게 진정 필요한 것은 무엇일까? 그것이 우리나라의 의료보험체계일까? 원자물리학에 대한 전문적인 지식일까?



웹 에이전시나 IT 컨설팅 업체에서 근무한다는 것은 매번 전혀 생소한 사업분야의 프로젝트를 수행한다는 것을 의미한다. 식약품, 중공업, 관공서, 금융권등 1차 산업부터 3산 산업을 수시로 넘나들어야 한다. 이는 기획자/컨설턴트 뿐 아니라 디자이너에게도 마찬가지이다. 매번 이렇게 다양한 산업을 넘나들며 프로젝트를 수행해야 하는 사람들에게는 어쩌면 특정 분야의 전공보다 조금은 폭 넓고 범용적인 지식이 필요할지도 모르겠다. 

그것이 바로 Basis 구간의 핵심 주제인 것이다. 인문학적 사고를 통해 생각의 다양성을 통해 문제의 본질을 들여다봤다면, 여러분은 이제 경영학 학습을 통해 사업의 본질을 들여다 볼 수 있어야한다.

우리나라의 정식 4년제 학위를 수여하는 모 사이버 대학의 경영학 수업 커리큘럼을 한번 보자.


전공 분류

과 목 명

기초

경영학원론, 경영통계, 경영경제를 위한 논리적 사고, 경영수학, 대중문화의 이해, 심리학개론

인사 / 조직

조직행동론, 인적자원관리, 비즈니스리더십, 노사관계론

마케팅

마케팅원론, 소비자행동분석, 광고와브랜드전략, 유통관리, 서비스기업경영, 마케팅조사와실습

생산운영/경영과학

생산운영관리, 경영전략론, 경영의사결정론

재 무

재무관리, 투자론, 선물옵션론, 보험학원론, 금융상품

정보 시스템

e비즈니스와전자상거래, 경영정보시스템, 기술경영, e비즈니스전략과구축

회 계

회계원리, 원가회계, 재무회계, 중급회계, 관리회계

응 용

경영전략론, 경영혁신론, 국제경영, 회사법


경영학은 보는바와 같이 인사, 조직, 재무, 마케팅 등 하나의 사업을 구성하는 전반적인 요인들을 폭 넓게 다루고 있다.

어떤 유형이든지 사업은 그 성격과 주변 환경에 상관없이 본질적으로 같은 것들을 수행하게 된다. 일을 할 사람들을 조직으로 구성하고, 특정 제품이나 서비스를 제공하고, 그 과정에는 반드시 돈이 흐르게 마련이다. 그리고 경영학은 위에서 보는 바와 같이 인사/조직/재무/마케팅/전략 등 사업을 구성하는 전반적인 요인들을 두루 배울 수 있는 기회를 제공한다. 경영학과에서 종합병원 웹사이트 리뉴얼을 위한 지식을 제공하지는 않지만, 경영학적 훈련이 되어 있는 사람이라면 전체적인 사업에 대한 이해가 빠를 것이며, 이 사업의 본질이 무엇인지 조금 더 깊게 들여다 보게 될 것이다. 

경영학을 전공했다고 바로 경영학의 대가가 될 수는 없다. 허나 다양한 산업군을 상대해야 하는 PM/기획자/컨설턴트에게 그 사업의 핵심을 들여다볼 수 있는 최소한의 기본기는 분명 제공할 것이다. 이런 토양이 있는 사람과 전혀 그렇지 못한 사람이 “비즈니스 전략 컨설팅”이나 “글로벌 기업의 Web Identitty 수립 프로젝트”에 참여한다고 생각해보자. 실력과 결과물의 차이가 나올 수 밖에 없다.

경영학을 공부하는 방법은 우리 주변에 너무도 다양하고 많아 마음만 먹는다면 얼마든지 접하기 쉽다. 인터넷이든, 몇 권의 책이든 지금 시작하길 바란다. 저 표와 같이 대학 경영학과의 과목들을 참조하면 무엇을 공부해야 할지 접근하기 쉬울 것이다.


결론적으로 여러분이 IT 기획자, 웹 에이전시의 PM 혹은 IT 전략 컨설턴트가 되고 싶다고 반드시 “경영학”을 전공으로 삼을 필요는 없다. 그러나 이런 내용들에 대해 최소한의 기본기도 없다면 여러분은 분명 어느 시점에선가 한계를 마주할 수 밖에 없을 것이다. 초급 기획자는 그런 한계조차 접할 기회가 많지 않겠지만, 점차 경력을 쌓고 제안서나 기획서를 쓰던 어느날 밤, 사무실에 홀로 앉아 여러분은 거대한 벽이 눈 앞을 가로 경험을 하게 될 것이다. 



Justin의 추천 서적

* 비즈니스 경제학 (이토 모토시게 지음)
* 경영지해 (김용성 지음)




Part 1. 기저(Basis): 기저를 파악하라.

  • 철학(Philosophy). 철학자처럼 생각하라. (바로가기)
  • 심리학(Psychology) 논리학(Logic) 언어학(Linguistics). 유희 (바로가기)
  • 경영학(Business Management). 최소한의 기본기
  • 통계학(Statistics). 속지도, 속이지도 말라.


IT Philosopher Justin from Philosophiren


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여러분은 기획자이고 같은 시기에 A사, B사의 Web을 각각 리뉴얼하는 프로젝트를 동시에 진행중이며, 곧 메인 디자인 컨펌을 받아야 하는 시점이라고 가정해보자.

A사의 대표는 미대 출신으로 자신만의 디자인 스타일과 니즈가 확실하다.

B사의 대표는 여러 임원들에게 대부분의 결정을 맡기는 스타일이다.

이렇게 조직 문화가 다른 상황에서 각 회사에 맞는 접근법은 무엇이 있으며, 어떻게 다를까?

먼저 우리가 익히 들어본 ‘연역법’과 ‘귀납법’에 대해 잠시 살펴보자. “연역법”은 순전히 논리적 연결관계를 가지고 명제를 추론(연결)한다. 이 경우 “대전제”가 틀리지 않고 논리적 연결에 오류가 없다면 결론은 언제나 (참)이 된다. 전제들의 논리적 연결성의 오류가 없음이 가장 중요하다. 이를 정합성이라 한다.

귀납법”은 얘기가 조금 다르다. 관찰하고 경험한 토대를 바탕으로 결론을 도출해 내는 방식이다. 오랜 시간동안 수 많은 관찰과 경험을 통해 이뤄지게 되므로 (참)일 확률은 연역법보다 견고할 수 있으나, 관찰/경험되지 않은 다른 결과가 단 하나라도 발견된다면 모든 가설과 결론은 (거짓)으로 귀결된다. 실제로 유럽인이 호주에 정착하기 전까지 모든 백조는 흰색이라고만 알려졌었다. (유럽에서 아무리 오랜 시간 관찰과 경험을 해도 흰색 이외의 백조는 찾을 수가 없었다 !!) 위의 백조 예는 귀납법이 가지는 위험성을 잘 보여주고 있다. .

이제 위에서 예로 가정 상황을‘연역법’과 ‘귀납법’ 방식으로 접근해보자. 설명을 위해 만든 예이므로 극적이고 단순하다는 점을 감안해주기 바란다.



연역법 예시

연역법식 프로젝트 접근 예

대전제

모든 사람은 죽는다.

A사의 대표는 심플한 디자인을 선호한다.

소전제

소크라테스는 사람이다.

우리의 메인 디자인 시안은 심플함을 컨셉으로 하였다.

결론

그러므로 소크라테스는 죽는다.

A사 대표는 메인 디자인 시안을 컨펌해준다.



귀납법 예시

귀나법식 프로젝트 접근 예

경험적 사실명제1

이 지역에 사는 백조는 모두 흰색이다.

B사 이사의 디자인 컨펌을 받아야 한다.

경험적 사실명제2

저 지역에 사는 백조도 모두 흰색이다.

B사 상무의 디자인 컨펌을 받아야 한다.

.

.

.

.

.

.

결론

그러므로 모든 백조는 흰색이다.

모든 관련 인원의 디자인 컨펌을 받아야 한다.


위의 예와 같이 실제로 우리는 주변의 상황들에 접근하고 그것을 풀어내는데 연역법과 귀납법을 수시로 사용하고 있다.


A사의 경우 [대표는 심플한 디자인을 선호한다] 는 비교적 분명한 상황을 대전제로 상정하고 메인 디자인 시안의 방향과 컨펌의 과정을 그려나갔기 때문에 논리적으로는 상당히 깔끔한 편이다.(물론 디자인이라는 것이 워낙 주관적이므로 보는 이가 다르게 받아들일 확률은 얼마든지 존재한다.) 여러분이 A사 프로젝트를 진행하는 기획자라면 무엇보다 A사 대표의 디자인 성향(맘에 들어하는 디자인이라든지, 하다못해 사무실에 걸려있는 그림 등)의 파악하는 것을 중요하게 생각해야 할 것이고, 내부 디자인팀에서 나오는 디자인이 얼마나 A사 대표의 취향과 적합한지에 중점을 둘 것이다.

B사의 상황은 보다 복잡하다. 1) 디자인 컨펌에 관여할 임원이 몇 명인지 먼저 확실하게 알아야하고, 2) 모든 임원의 요구사항을 반영해 컨펌을 받아야한다. 만약 4명의 임원이 있고, 각 임원마다 2가지의 요구사항이 있다고 하면 경우의 수는 8가지가 발생하고 그 중 단 한가지라도 충족시키지 못하게 되면 메인 디자인 컨펌은 불가해지는 상황이 발생한다. 여러분이 B사 프로젝트의 기획자라면 어떤 것에 중요도를 부여할지 고민해 보기 바란다.



연역법과 귀납법 중 무엇이 더 낫다고 할 수는 없다. 어떤 상황에선 연역법적 접근을, 또 어떤 상황에선 귀납법적 접근을 사용해야 한다. 중요한 것은그런 생각의 다양성과 정반합의 과정을 거칠 수 있도록 스스로를 철학적으로 훈련하라는 것이다.



여기서 잠깐
인지심리학(認知心理學, cognitive psychology)은 정보처리의 관점에서 생체의 인지활동을 연구하는 학문이다.
20세기 전반기의 형태 심리학이나 장 피아제, 레프 비고츠키 등의 인지론적 연구를 이어가는 분야이며, 동시에 신교동주의 심리학의 발전형이라고 볼 수도 있다. 20세기 마지막 4반세기 이래, 현대 심리학의 주류의 자리에 있다고 말할 수 있다. 인지 심리학이 활발하게 되기 이전은, 자극-반응(S-R)이라고 하는 도식에 의한 행동주의 심리학이 전성이었지만, 컴퓨터의 발전에 수반해 정보과학이 활발하게 되어, 그 정보과학의 생각이 심리학에 받아들여져 인지 심리학이라고 하는 분야가 성립했다. 1967년 나이서(Ulric Neisser)가 '인지 심리학"이라는 제목의 책을 출판하고 나서, 이 말이 일반적으로 사용되기 시작했다. 인지란 지각•이해•기억•사고•학습•추론•문제 해결 등을 포함한다. 뇌과학, 신경 심리학, 정보과학, 언어학 등과 연관있는 학문이다.

심리언어학(心理语言学, 영어: psycholinguistics, psychology of language)은 언어습득과 언어사용 시 작용하는 인간의 내재적,정신적 과정을 과학적으로 연구하고 설명하려는 학문이다. 심리학에서 언어학분야를 연구하면서 시작되었다。심리 과정과 언어 구성의 대응관계를 연구하여 인류의 언어 메카니즘(기제,机制)의 구조와 기능을 살핀다。심리학 방면에서는 인지심리학(认知心理学)과 연관되며, 언어학 방면에서는,실험언어학(实验语言学)과 관련된다.


[철학]이 생각하는 법을 제시한다면,

[심리학]은 상대방의 의중을 가늠해보게 한다. 심리학은 점쟁이가 아니다. 형이상학적 퍼즐들의 형이하학적 통계이다. 자아의 방어 기제(글 바로가기)를 통해 드러나는 상대방의 의중을 확률적으로 접근하는 것이다.

거기에 [인지과학]을 통해 사람이 정보(오감)를 받아들이는 방식을 더한다.

[논리학]은 이 전반적인 과정에 오류가 없도록 하여 받아들인 정보를 인정하도록 설득을 하게 된다.

그리고 이 대부분의 과정이 [언어]를 통해 이루어진다는 것은 말할 필요도 없을 것이다.

이런 과정이 보이지 않는 기획의 뼈대이다. 정보구조(I.A.)나 컨텐츠의 구성 방식과 같이 눈에 보이는 것들은 이런 기저들 위에 세워지는 것이다.

여러분이 만약 쇼펜하우어의 “논쟁에서 이기는 38가지 방법” 이라는 책을 독파하고(관련 글 바로가기), “논리학”(아리스토텔레스의 논리에 관한 이론들)과 “언어학”(언어학의 학문적 기본을 접한 후 비트겐슈타인과 노암 촘스키의 ‘생성문법이론’까지)을 조금만 더 공부한다면, 평생 언어가 가진 힘과 약점을 잘 활용할 수 있을 것이다. 


그래서, 철학은 모든 학문의 왕이라고 하는 것이며, 내가 이렇게 긴 글을 쓰고 있는 것이다.


이제 인문학적 소양은 거의 다 이야기했다. 다음회부터는 정말 여러분의 업무에 현실적으로 와 닿는 나머지 기저와 분석의 방법들을 알아보겠다.




Point !

강한 기획자가 되고 싶다면, 철학/심리학/논리학/언어학 등의 인문학적 소양들을 먼저 쌓아라. 논리적이지 못하고 말을 잘 못하는 기획자는 결국 미적 감각이 없는 디자이너, 수학 능력이 떨어지는 개발자와 다름이 없다.




Part 1. 기저(Basis): 기저를 파악하라.

  • 철학(Philosophy). 철학자처럼 생각하라. (바로가기)
  • 심리학(Psychology) 논리학(Logic) 언어학(Linguistics). 유희
  • 경영학(Business Management). 최소한의 기본기
  • 통계학(Statistics). 속지도, 속이지도 말라.


IT Philosopher Justin from Philosophiren




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철학, 즉 Philosophy의 어원은 잘 알려졌듯이 “사랑하다”와 “지혜”의 복합어다. 잠깐 위키피디아의 내용을 살펴보자.

철학의 영어 표현 'Philosophy'는 고대 희랍어 필레인(Φιλειν, 사랑하다)과 소피아(σοφία, 지혜)의 합성어로서 직역하면 지혜를 사랑한다라는 뜻이다. 지금 동양에서 쓰이고 있는 표현인 ‘철학’19세기 말 일본의 니시 아마네(西周)가 처음으로 'Philosophy'를 '희철학(希哲學)'으로 일역하여 사용하였다. 이것이 나중에 줄여져서 ‘철학'으로 불리기 시작했다. 철학의 사전적 의미는 [哲學.  인간과 세계에 대한 근본 원리와 삶의 본질 따위를 연구하는 학문. 흔히 인식, 존재, 가치의 세 기준에 따라 하위 분야를 나눌 수 있다.]로 저기서 한자 철(哲)자는 밝다라는 의미다. 밝게 배운다. 참 좋은 의미이다.

앎, 즉 배움과 깨달음을 두려워하지 않고 사랑하는 것은 모든 학문의 출발점이라서 지식과 지혜를 사랑하는 삶의 태도로 철학을 정의한다면, 철학은 특정한 학문 일종이라기보다는 학문 일반에서 요구되는 기본자세이면서 실천하는 방법이라고 해야 한다. 실제로 '철학'은 일상 어법에서 '세계관', '사고방식'으로 약간 포괄하는 뜻으로 쓰이기도 한다.

2008년부터 운영해오던 이 블로그의 이름인 Philosophiren 은 Doing Philosophy 라는 의미로, 즉 “철학하는 것” 이란 명사형이다.


내가 기획자의 기저, 혹은 자질로 철학을 첫째로 꼽은 것은 그만큼 철학을 중요하기 때문이다. 거기에는 두 가지 이유가 있다.

첫번째로 철학은 여러분에게 “생각”을 요구한다. ‘나는 생각한다. 고로 존재한다’ 내지는 ‘신은 존재하는가’ 와 같이 형이상학적 주제들이 철학의 주 메뉴인 것을 부인할 순 없지만, 그것만을 철학이라고 볼 수는 없다. 오히려 “생각하는 법” , “세상의 문제들을 인지하고 바라보는 법”이라고 할 수 있다. ‘신은 존재하는가’라는 질문에 대해 인류는 지금까지 2000년간 수 많은 사람들이 저마다의 대답들을 내 놓았다. 그러나 중요한 것은 그 대답 자체가 아니고, 수 많은 사람들에게 이 질문에 대해 생.각. 해 볼것을 요구했다는 것이다. 수 많은 대답들이 일부 맞을수도 있고, 일부 틀릴수도 있다. 그것은 중요하지 않다. 우리가 탐구의 자세를 가지고 끊임없이 자신 혹은 타인에게 물어볼 수 있다는 것. 그것이 중요한 것이다.

여기서 우리는 좀 더 우리가 마주하고 있는 현실적인 문제들을 던져볼 수 있다.

“이 프로젝트가 발주된 이유는 무엇인가”
“이 프로젝트의 성패를 좌우하는 키는 누가 쥐고 있는가”
“이 프로젝트의 함정은 무엇인가”

고객의 입에서 흘러나오는 표면적인 이유와 “요구사항정의서”에만 매달리는 사람과 위와 같은 질문들을 끊임없이 던지는 사람이 , 프로젝트를 이끌때 다른 결과를 내 놓을 것임은 자명한 사실이다.

두번째로 철학적 접근은 “정반합”의 과정을 제공한다는 것이다. 다시 위키피디아의 정반합 내용을 잠시 살펴보면
정반합(正反合, 영어: thesis, antithesis, synthesis)은 철학용어로 논리의 전개 방식의 하나이다. 헤겔의 변증법을 도식화한 것으로, 헤겔 본인이 사용한 적은 없으나 이후에 그의 논리학을 해설하며 붙여진 용어이다. 기본적인 구도는 정(테제)이 그것과 반대되는 반(안티테제)과의 갈등을 통해 정과 반이 모두 배제되고 합(진테제)으로 초월한다는 것이다.

쉽게 이야기하면, 정반합은 일종의 “합의점”을 찾아가는 과정이다. 예를 들어 고객이 요구사항정의서(정)을 내 놓았다. PM이나 기획자가 프로젝트의 수주금액과 요구사항의 현실성을 볼 때 불합리하다고 판단되는 부분이 있어 조정안(반)을 제출한다. 서로 협의를 통해 합의점(합)에 도달한다. 주변에서 흔히 볼 수 있는 장면이다. 이런 정반합의 과정은 우리네 삶에도 흔하게 녹아있다. 지금은 많이 없어진 재래시장에서도 과일을 파는 할머니의 귤값(정)에 에누리를 요구하고(반) 서로 금액을 정하는(합) 과정 역시 아주 간단한 정반합의 과정이다.



여기서 잠깐 !

철학을 접하기 위해 여러 원론/개론서들을 뒤져 볼 수도 있지만, 멀리 갈 것 없이 “http://ko.wikipedia.org/wiki/철학” 에서 시작해보길 바란다. 혹이 이 블로그를 잘 살펴보면 철학의 조각들을 많이 발견할 수 있을 것이다.



이런 정반합의 과정은 프로젝트 초기 계약단계나 요건정의를 할 때만 필요한 것이 아니다. 프로젝트 혹은 사업이 진행되는 과정에서 끊임없이 반복된다. 메인디자인을 컨펌할때도, 개발을 진행하는 동안 개발팀과도(사실 많은 기획자들이 고객과의 정반합보다 내부 디자인/개발팀과의 정반합 과정을 더 어려워하는 경우가 많다), 구축을 마치고 최종 테스트를 할 때도 우리는 끊임없이 정반합의 과정을 거쳐야 한다.
 
프로젝트가 진행되어 막바지에 이를 무렵 고객이 전혀 새로운 요구사항을 내놓거나, 초반에 합의된 요구사항의 변경을 요청하는 경우가 있다. (사실 이런 경우가 대부분이다) 이럴 때 PM이나 기획자 중에는 이렇게 대답하는 경우가 종종 있다. “원래 그렇게 하기로 하지 않았는데요.” PMO(Project Management Office)인 내 입장에서 이런 표현을 하는 PM/기획자는 의사소통 능력이 부족하다고 밖에 볼 수 없다. 고객에게 저런 반응을 내 보인 후 서로가 감정적으로 치닫지 않으면 그것이 이상할 정도이다. 앵무새처럼 “처음에 그렇게 하지 않기로 했습니다” “요구사항정의서에 없는 내용입니다” 를 반복하기 보다는 이 상황을 정반합의 과정으로 보고 주도권을 쥐어야 한다.

참고로 내 경우엔 둘 중 하나의 방식으로 대응한다. 1) 고객이 이 문제가 절대적으로 중요하다고 생각한다면 그걸 해주는 대신 다른 것을 포기시킨다. 일방적 요구를 일종의 Give and Take 로 패러다임 전환을 시키는 것이다. 2) 고객이 이 문제가 심각하게 중요한 것이라고 생각하지 않는다면 … 논리적으로 포기시키는 수 밖에 없다.

위에서 살펴본 바와 같이 철학적 접근은 보통의 경우 수 많은 대답과 사유들을 양산하게 된다. PM/기획자라면 목표 달성을 위한 여러 방법들 중에 최선을 방법을 고민해야 할 수도 있고, 컨설턴트라면 수 많은 리서치 결과들을 놓고 어떤 방식으로 접근해서 데이터를 정리할지 정해야 할 수도 있다. 그럴땐 주저하지 말고 “정반합”의 과정을 거치길 바란다.



Justin 추천 서적
* 생각의 탄생 (로버트 루트번스타인, 미셸 루트번스타인 지음)
* 설득의 논리학 (김용규 지음)
* 철학 콘서트 (황광우 지음)
* 쉽게 읽는 언어 철학 (박병철 지음)



Point !

심오한 문제에 매달리는 철학자가 되라는 말이 아니다. 철학자처럼 생각하는 법을 터득하길 바란다. 그리고 세상에서는 여러 관점을 생각이 있다는 점을 인지하기 바란다.



Part 1. 기저(Basis): 기저를 파악하라.

  • 철학(Philosophy). 철학자처럼 생각하라.
  • 심리학(Psychology) 논리학(Logic) 언어학(Linguistics). 유희
  • 경영학(Business Management). 최소한의 기본기
  • 통계학(Statistics). 속지도, 속이지도 말라.


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지구를 두 바퀴 돌아볼 정도의 해외 생활을 하면서 느낀 점 중의 하나는 “민족성”이라는 것은 분명히 존재한다는 것이다. 지금도 그 나라 구석구석에서 아주 강하게 살아 숨쉬며 말이다. 우리가 흔히 서양인/중국인/일본인은 어찌어찌하다고 이야기들 하는데, 부풀려진 경우가 많긴 하지만, 그 나라 국민들이 분명 다른 성향을 가지고 있는 것은 틀림없다. 그러면 우리나라의 S전자, L전자, D그룹, 관공서 등은 어떨까? 동일하다. 회사마다 저 마다의 문화와 업무 스타일을 가지고 있으며, 관공서들도 주 업무나 정치적 환경에 따라 다른 특성들을 보이고 있다. 

다양한 업체/단체들과 프로젝트를 수행하며 내가 내린 결론 중의 한가지는 “해당 프로젝트의 기저에는 반드시 무.언.가.가 깔려있다”는 것이다. 때론 비즈니스 환경의 변화의 대응 의지가, 때론 경영진의 심술이, 때론 담당자의 과욕이 담겨 있을수도 있다. 그것이 무엇이든 100% 확신할 수 있는 것은 RFP(Request for Proposal)이 발송될때 그 프로젝트에는 ‘누군가’의 needs가 반드시 포함되어 있다. 나는 그것을 프로젝트의 ‘기저’라 부른다.

프로젝트의 최 전방에 서 있는 PM이나 기획자, 컨설턴트가 그 ‘기저’를 파악하지 못하고 표면적인 이유만 보고 고객사에 접근할 때, 프로젝트의 최종 결과에 도달하는 길은 험난하기 그지 없을 것이며, 아주 극히 드물게는 프로젝트 전체가 붕괴되기도 한다. 외국과는 달리 이런 (약간은 정치적일수 있는) 기저까지 파악해야 한다는 것이 우리의 업무 아닌 업무라는 사실이 가슴이 아프지만, 그것이 현실인 것을 부인할 수는 없다.

그렇다면 대체 눈에 보이지도 않고, “요구사항 정의서”에도 기재되지 않는 그 ‘기저’를 어떻게 파악할 것인지 고민을 해 볼 수밖에 없다. 결론부터 이야기하자면, 여러분은 누구보다 눈치가 빨라야 하고, 끊임없이 Why 를 스스로에게 던져야 하며, 아래 나오는 기획자의 자질을 폭 넓게 접하는 수 밖에 없다.

아래 Framework를 보자.



IT 전략기획을 위한 10개의 구간 중 첫번째 구간인 기저(Basis)를 구성하는 프레임이다. IT 기획자로서 혹은 컨설턴트로서 기본적인 지식과 자질은 무엇이 필요할지 많은 고민을 했지만 가장 중요한 4개의 팩트를 위와 같이 선정했다. 

 

위 네 가지 요소들은 IT 전략 기획이나 컨설팅을 하려는 사람들에게 다음과 같은 영향을 미칠 것이다.

[철학]은 생각하는 법을 제시한다. [심리학/논리학/언어학]은 기본적인 사람과 사람 사이의 의사소통 능력을 향상시킨다. [경영학]은 기획자에게 해당 비즈니스를 신속하게 조금 더 깊게 바라볼 수 있는 지식을 제공한다. [통계학]은 자료의 홍수 속에 사는 우리에게 자료의 적합성과 거짓말을 가려내는 능력을 줄 수 있다.

 

[인문학과 기술이 만나 IT 전략과 기획을 이야기합니다] 시리즈를 시작하며 이런 이야기를 했었다. 디자인/개발 학원과 서적은 넘쳐나는데 왜 상대적으로 기획 관련 교육 기관과 리소스가 적은지. 형이상학적 주제와 방법들을 다뤄야 하는 기획자가 가진 운명이라 생각한다. 프로젝트를 풀어내는 것도 쉽지 않은데 프로젝트 저변에 깔려 있는 ‘기저’들까지 파악을 해야하는 것이 기획자 혹은 프로젝트 관리자이다. 이 애매하고 어려운 기획 업무에 조금이라도 도움이 되기를 희망하며, 기획자가 폭 넓게 접해야할 지식에 위 4가지 항목을 선정했으며, 이제 각각의 항목에 대해 하나씩 짚어보고자 한다. 



Part 1. 기저(Basis): 기저를 파악하라.

  • 철학(Philosophy). 철학자처럼 생각하라.
  • 심리학(Psychology) 논리학(Logic) 언어학(Linguistics). 유희
  • 경영학(Business Management). 최소한의 기본기
  • 통계학(Statistics). 속지도, 속이지도 말라.


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우리는 지금까지 우리의 업무가 왜 애매한지, U.X.라는 것이 어떤 요소들로 구성되는지, 그리고 10 Phases Framework 를 통해 “기획”을 구조화하는 큰 흐름을 짚어 보았다.


이 세상 어느 직업도 전문성이 없는 직업은 없다. 그러나 직업에 따라서는 좁고 깊은 지식을 요구하는 경우도 있지만, IT 기획/컨설팅이라는 직업은 상당히 폭넓은 지식의 넓이를 요구한다. 또한 개인적인 삶과 문화적 환경 또한 결코 간과할 수 없는 요인이다. 앞에서 간략히 살펴보았듯이 U.X. 에는 개인적 Needs와 기술적/비즈니스적 환경들이 함축적으로 녹아들어있기에 단순히 어떤 디자인 혹은 어떤 보고서 하나로 만족시킬 수 없는 것이다.

그렇다면 어떤 방법이 있을까? 기획의 길에 새로 발을 들여 놓는 사람들이나 어느 정도 경력을 갖췄다고 자부하는 사람들에게 무엇이 필요할까?

필자는 두 가지를 추천하겠다.

첫번째는 사안의 본질을 꿰뚫어볼 수 있는 혜안이다. 사람은 누구나 고의 혹은 실수로 거짓말을 할 수 있다. 어떤 회사라도 정치적 환경에 따라 프로젝트의 방향을 바꿀 수 있다. 함께 프로젝트를 수행하는 팀원들의 ‘심경 관리’에 실패하다면 정말 황당한 이유로 프로젝트가 어려움을 겪게 될 수도 있다. 공장에서 액자를 만든다면, 유리/나무틀/뒷받침 등의 재료를 사는 원자재 비용이 있을 것이고, 그것을 조립하는 인건비가 있을 것이며, 공장이나 사업을 유지하는 기본 운영비라는 것이 있을 것이다. 그러나 IT 업무나 컨설팅 업무는 다르다. 한 명의 사람에게 한 대의 PC가 는 있는 경우가 대부분이다. 그리고 사람과 사람 사이의 문제들. 그 핵심을 꿰 뚫어 보는 혜안을 얻기 위해선 이 세상의 본질을 탐구한 철학서나 사람을 끊임없이 연구하는 심리학서, 혹은 고전이나 종교의 경전들에 숨어있는 경우가 많다고 말해주고 싶다.


여기서 잠깐 !
1. 사안의 볼질을 파악하고 이해하기 위해서는 처세술이나 잔기술보다 좀 더 근원적인 이야기들을 다루는 동양고전이나 철학서들을 추천한다.
2. “~~하는 법 10가지” 등의 전술에 의지하는 책들도 좋지만, 최소한 철학 원론서 몇권, 심리학 개론, 마케팅 개론, 경영학 개론 등의 책은 탐독하길 추천한다.


두번째는 여러분의 지식의 층을 넓히고, 두터웁게 하라는 것이다. 아무리 사물의 본질을 꿰뚫어보는 눈을 가졌다한들 지식과 경험의 폭이 좁은 경우 어쩔수 없이 시야가 좁아질 수 밖에 없다. 전공으로 삼을만큼 깊을 필요는 없다. 해당 분야의 A – Z 를 접해보는 정도면 될 것이다. 이를 위해 추천하는 것은 개론이나 원론서들이다. 예를 들어 “비즈니스 스마트하게 하는 법 10가지”(실제 존재하는 책이 아닌, 예를 위한 가상의 제목이다) 등의 책보다는 “경영학 개론”을, “30일 이내 마케팅 도사되기”(역시 가상의 제목이다) 류의 책보다는 “마케팅 원론” 을 읽어보라는 것이다.


내가 가장 추천하는 것들로는 인지과학, 심리학, 언어학, 논리학 등이 있다. 다른 것들은 첫번째 챕터인 [01. 분석] 에서 다룰 것이므로 여기서는 위키피디아가 전하는 인지과학 이야기만 잠시 살펴본다.


인지과학(認知科學, 영어: cognitive science)은 인간의 마음과 동물 및 인공적 지적 시스템(artificial intelligent systems)에서 정보처리가 어떻게 일어나는가를 연구하는 학문이라고 할 수 있다. 다르게 표현한다면 인지과학은 인간의 마음 (뇌의 작동 및 몸의 움직임의 제어 포함)의 과정 및 내용과, 동물 및 인공적 지적 시스템에서의 지능(Intelligence)의 정보적 표상(표현)과 그 작동 과정을 연구하는 종합적, 다학문적 과학이다. 인지과학은 심리학, 철학, 신경과학, 언어학, 인류학, 전산학, 학습과학, 교육학, 사회학, 생물학, 로보틱스 등의 여러 학문과 연관되어 있다. 인지과학이라는 말은 크리스토퍼 롱게히긴스가 1973년에 처음 사용하였다. 이후 1976년에 세계 최초로 학술지 <인지과학〉(Cognitive Science)이 미국에서 창간되고 1979년에 미국에서 인지과학 학회(Cognitive Science Society)가 출발하였다. 2010년대에 들어서면서 [마음 = 뇌 + 몸 + 환경]의 통합체로 개념화하는 제3의 인지과학 패러다임의 경향이 강하여 지고 있다.

인지과학의 기초 연구 영역 : 인지과학의 기초연구 영역으로는, 인간과 동물의 시각, 청각 등의 지각 현상, 주의, 형태 지각, 심상(心象; imagery) 표상, 기억 구조와 과정, 지식 표상 구조, 언어 이해와 산출(말, 글 등), 문제해결적 사고, 추리, 판단 및 결정, 인간 전문가, 신념체계, 사회적 인지, 인지발달, 인지와 정서의 관계, 인지의 문화적 기초와 차이, 인지의 신경생물적/ 신경생리적 기초, 신경망 모형, 언어 의미론, 통사론, 화용론 등의 인지의 언어학적 기초, 표상의 본질, 심신론, 계산주의의 가능성 등의 심리철학적 문제, 기계적 영상 처리, 기계적 말 지각 및 산출, 기계적 자연언어 처리, 기계적 학습, 기계적 문제해결, 추론기계, 전문가 체계, 로보틱스, 인공 마음 등이 있다.


그 외에도 경영, 마케팅 등의 분야는 워낙 많이 알려져 있고, 좋은 책들도 많기에 아래에는 U.X.에 관심 있는 독자들이 한번 살펴볼 연구 분야나 접근 방법들을 정리해 보았다.  무엇에 관심을 갖고 접해 볼지는 여러분의 몫이다.

 

연구 분야

생물심리학 · 임상심리학 · 인지심리학 · 인지 신경과학 · 비교심리학 · 비판심리학 · 문화심리학 · 발달심리학 · 진화심리학 · 실험심리학 · 개인심리학 · 해방심리학 · 수리심리학 · 매체심리학 · 약물심리학 · 신경심리학 · 수행심리학 · 성격심리학 · 생리심리학 · 정치심리학 · 긍정심리학 · 심리언어학 · 정신병리학 · 정신물리학 · 심리생리학 · 정성적 심리 연구 · 정량적 심리 연구 · 사회심리학 · 이론심리학 · 교육심리학 · 군중심리학

응용 분야

심리 실험 · 임상심리학 · 상담심리학 · 교육심리학 · 법정심리학 · 건강심리학 · 산업 및 조직 심리학 · 법심리학 · 산업 건강심리학 · 관계심리학 · 학교심리학 · 스포츠심리학 · 체제심리학

접근 방법

분석심리학 · 행동주의 · 인지주의 · 인지 행동 치료 · 기술심리학 · 실존주의 상담 · 가족 치료 · 인지 정서 행동 치료 · 여성주의 상담 · 게슈탈트 치료 · 인본주의심리학 · 초심리학 · 이야기 치료 · 정신분석학 · 정신 역동 치료 · 초개인심리학

 



이런 분들께 연재되고 있는 [ 인문학과 기술이 만나 IT 전략과 기획, 컨설팅을 이야기 합니다. ] 를 추천합니다.


* IT 기업의 기획 업무를 희망하는 사회 초년생 및 신입

* 웹기획자, 모바일기획, SI 기획, IT 컨설턴트 등의 직업과 업무에 대해 관심이 있거나 이미 시작하신 분.

* 경력 2~3년차 웹에이전시 / SI 업체 / 온라인 마케팅 업체의 기획자
* IT 전문 컨설턴트를 꿈꾸는 지망생


이런 업무를 희망하거나 시작한지 얼마 안된 분이라면, 본인에게 어떠한 자질과 기본 지식이 필요한지 눈여겨 보시고, 어느 정도 일을 하고 계시는 분들이라면 본인의 지식을 제 글을 통해 체계화하시면 좋을 것 같습니다. 아~ 제가 제공해드릴 방법론과 실제 업무에서 사용되었던 샘플들은 '덤' 이랍니다.~  아래 방법을 통해 편하게 받아보실 수도 있습니다.


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Part 0. 전략/기획/컨설팅의 구조 : IT 전략과 기획을 고찰하다.

  • 기획에 도움되는 관련학문 및 연구분야 훑어보기 (바로가기)
  • IT 전략/기획/컨설팅을 구성하는 10개의 구간(phases) (바로가기)
  • 기억을 통해 '경험'을 설계하는 기획자 (바로가기)
  • 기획자를 위한 형이상학적 단어들의 형이하학적 정의 (바로가기)
  • 기획자? PM? 컨설턴트? 다 비슷한거 아냐 ? (바로가기)



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우리는 가격전략, 마케팅전략, 서비스우위전략, 모바일전략 등 수 많은 전략의 홍수 속에서 하루하루를 치열하게 전투에 임하고 있다. 그런데 이 “전략”이라는 단어 또한 애매하기 짝이 없다. 기획자나 컨설턴트라면 항상 접하는 "전략". 전략이 난무하는 IT 업계에서 대체 전략이란 구체적으로 무엇이고, 어떻게 접근하고 설계해야하며, 어떻게 실해하고 분석해야 할까? 이 질문이 내가 지금 이 글을 쓰고 있는 이유이며, 그 과정을 여러분과 함께 찾아가보고자 한다.  


먼저 앞을 잠깐 돌아보면 우리는 1) 기획자, PM, 컨설턴트라는 직업에 대해 잠시 살펴보았고(바로가기), 우리가 매일 같이 마주하는 2) 형이상학적 단어들의 형이하학적 정의(바로가기)를 살펴보았으며, 3) 기억과 매커니즘을 통해 U.X. 에 대한 고찰을 하였다.(바로가기)  


이제 그 애매한 형이상학적인 "전략"의 개념을 형이하학적으로 형상화(명사. 형체로는 분명히 나타나 있지 않은 것을 어떤 방법이나 매체를 통하여 구체적이고 명확한 형상으로 나타냄.) 해보려고 한다. 그 첫 걸음으로 전략을 각 구간(Phase)별로 구조화하고, 각 단계의 핵심 수행 과제들을 도식화한 Framework 로 만들어보았다.


이렇게  설계된 전체 구간(Phase)들의 총 합의 최종 형태는 IT 부서의 기획서일수도 있고, 웹 에이전시의 최종 산출물일수도 있으며, 컨설턴트들의 전략수립서나 BPR/ISP일수도 있다. 즉 중요한 것은 "전략"을 구조화하여 각 구간(phase)마다 적정한 결과나 방향성들이 나와야 한다는 것이다.


이를 각 구간별로 표현한 다음의 그림을 보자.



각 구간을 살펴보면, 


[01] 기저 (Basis) : 전략을 수립하거나 기획을 하는사람의 기저는 그 무엇보다 먼저 작용된다. 해당 업무에 임하는 기획자/PM/컨설턴트의 전반적인 지식과 생각의 방식은 해당 프로젝트가 끝날때까지 소소한 작은 것 하나하나까지 영향을 미치게 된다. 만약 여러분이 IT 관련 기획 업무나 컨설팅을 꿈꾸는 이라면 전반적으로 여기에서 다루게 될 지식들을 습득하길 바란다. 폭.넓.게...


[02] 분석 (Analysis) : 분석은 모든 프로젝트의 시작과 끝이다. 그러나 우리는 흔히 기 획서나 제안서를 작성할 때면, 환경 분석이 필요하다는 사실은 알지만, 무엇을 구체적으로 어떻게 접근해야 하는지 어려워하는 경우가 많다. 이 구간에서 우리는  “Internal” “Market” “Trend”로 구분하여 무엇을 어떻게 분석할지를 살펴볼 것이다. 


[03] 전략적 방향성 (Strategic Direction) : 분석 구간이 끝나면 분석의 결과를 토대로 전체의 방향성을 정해야한다. 프로젝트 전체의 핵심 과제를 설정하고, 대외적으로 보여지고 제공하게 될 산출물들을 정의한다. 프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해 예상 위험 요인을 설정하는 것도 이 구간의 중요한 몫이다.


[04] 운영 (Governance) : 전략적 방향성이 수립되었다면 이제 하나의 단기 프로젝트 혹은 특정 사업군을 수행할  조직의 Governance를 위해 필요한 필수 요소와 구성들을 Organization, Process, R&R로 구분하여 정의한다.


[05] 사업 모델 (Business Model) : 세워진 방향과 운영 체계 위에서 어떤 비즈니스가 구현될 것인지 정의하는 구간이다.


[06] 서비스/컨텐츠 모델 (Service/Contents Model) : Service Model과 B.M.과의 차이점을 인지하고, 서비스와 컨텐츠를 기획하는 단계이다. 컨텐츠를 개발하고 가공하고 물론 다국어버젼, 스토리텔링 등 전달 및 유통 방식 또한 설계해야 하는 단계이다.


[07] 기술 (Technology) : 프로젝트(사업)에 적용할 ‘기술’을 Hardware, Software, Web Trends 의 세 파트로 나눠 검토하여 도입하고 적용할 기술을 선정하는 구간이다.


[08] 접점 (Interface) : 기저부터 기술 선정까지 마쳤다면, 이제 실질적으로 사용자가 접하게 될 Interface를 설계하고 디자인하는 구간이다. 앞서 분석하고 고려하고 설정한 모든 것들이 하나로 녹아 이제 실질적으로 사용자를 접점을 만들게 된다.


[09] 소통 방법론 (Communication Methodology) : 지금까지 노력한 최종 산출물들을 어떻게 사용자에게 전달하고, 접점이 이루어진 이후에는 어떻게 소통하는지를 설계하는 단계이다.


[10] 혁신 (Innovation) : 진행된(혹은 되고있는) 프로젝트나 사업에 대한 지속적인 모니터링 및 시장 환경 변화에 대응하여 끊임 없는 혁신을 구현하는 단계이다.



여러분이 마주하고 있는 프로젝트나 사업의 성격에 따라 투입 리소스와 업무 중요도가 달라질 수는 있다.


가령 여러분이 웹기획자/모바일기획자라면 아마도 [06] ~ [09] 구간에 대부분의 시간과 자원을 쏟게 될 것이다. 만약 전략기획컨설팅을 수행중이라면 [02] ~ [06]/[08]까지의 구간에 더 많은 시간을 쏟을 것이다. IT 기업에서 신규사업 기획을 맡았다면 전체 구간에 여러분의 노력은 적정히 분산될 것이다.


여러분이 처한 환경, 마주하는 프로젝트 상황에 따라 집중하는 구간은 달라지겠지만, 중요한 것은 [01] 기저에서 [10] 혁신까지 전체적인 전략이나 기획이 어떠한 뼈대를 가지고 있는지 명확하게 이해해야 한다는 것이며, 여러분의 최종 산출물이 저 구조에 맞게 확고한 논리적 정합성을 가지고 있어야 한다는 것이다. 그래야만 고객을 설득할 수 있고, 사용자를 설득할 수 있다.


최종 사용자는 우매한 대중일수 있으나, 개인적으로 바보가 아니다. 이 역설적인 말을 이해해야 한다. 웹사이트, 수백장 분량의 전략기획서 혹은 손바닥만한 모바일앱이든 사용자는 그 결과물을 접하면 이내 그 기저와 문화를 파악한다. 사용자를 속일 수 있다는 환상을 버리길 바란다.


참고로 내 의견과 상당히 비슷한, 인터넷에서 찾은 경험 전략 이미지를 하나 공유한다.

http://visual.ly/developing-experience-strategy-4-parts



이 블로그의 카테고리는 저 10 Phases와 동일하게 구성되어 있다. 이제부터 나는 각 구간마다 여러분에게 다양한 정보와 방법론, 실제 사용되었던 샘플 등을 아낌없이 제공할 것이다. 그 한걸음 한걸음마다 여러분의 숨소리를 듣고 싶다. 넘쳐나는 디자인/개발 학원과 서적들 사이에서 진정한 기획자의 자질과 능력에 대해 여러분과 함께 이야기 나누고 싶다.


Part 0. 전략/기획/컨설팅의 구조 : IT 전략과 기획을 고찰하다.

  • 기획에 도움되는 관련학문 및 연구분야 훑어보기 (바로가기)
  • IT 전략/기획/컨설팅을 구성하는 10개의 구간(phases) (바로가기)
  • 기억을 통해 '경험'을 설계하는 기획자 (바로가기)
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* 웹 전략 컨설팅

  - 현재 운영중인 Web 혹은 온라인 관련 문제점 분석, Business Process 재정립, 시사점 도출

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  - CRM, 전자결재, 신규 사업을 위한 시스템 통합/구축 방안


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기억이나 인간의 '뇌'에 대해서는 전문성이 고도로 높은 수 많은 과학자와 심리학자들의 수 많은 자료와 서적들이 있으니, 상세한 내용에 관심이 있다면 개인적으로 읽어보는 것을 추천한다. 여기서는 기억에 대해 잠시 살펴보고 그것이 “경험”을 구성하게 되는 대략적인 과정을 보려한다.




위 그림에서 보듯이 기억은 크게 3개의 과정을 통해 작용된다. 학습이나 자극을 통해 저장된 기억은 부호화의 과정을 거치는데 이를 응고화(Consolidation)이라고 하며 응고화가 되지 않았을 경우 쉽게 잊혀지고 기억을 유지하는데 어려워진다.


인출에는 회상과 재인이 있는데, 회상은 여러 숫자를 불러주고 일정 시간 지난 후에 이를 기억하게 하는 것처럼 기억을 의식적으로 불러내는 것이다. 재인은 여러 숫자를 불러주며 그 중에 이전에 말해준 숫자를 고르게 해 보는 것이다.

기억은 그림3과 같이 구분될 수 있는데, 절차 기억은 무의식적으로 기억되고 작용되는 ‘조건반사’나 ‘자전거타기’ 등이며, 서술기억은 다시 일화기억과 의미기억으로 나누어진다. 일화기억은 특정 사건/경험으로 ‘어제 친구를 만나 무엇을 했다’ 등의 전반적인 내용을 기억하는 것이며, 의미기억은 보편적 명제나 가치를 의미하는 ‘지구는 둥글다’ ‘물건은 아래로 떨어진다’ 등이 있다. 이쯤이면 눈치를 챈 독자도 있을것이다. 왜 기억과 경험을 하나의 챕터로 묶었는지.


자, 생각을 해 보자. 절차기억과 서술기억 중 어느 것이 더 강력하고 오랫동안 기억될까? 혹은 질문을 이렇게 바꿔보자. 대부분 사이트의 로고는 제일 상단 왼쪽에 위치한다. 우리는 어떤 사이트에 가던 그 위치에서 로고를 찾고, 홈으로 돌아가기 위해 그것을 클릭한다. 아이폰의 경우는 어떠한가? 나는 아이폰을 약 3년정도 사용하고 있는데, 다른 행동을 하려다가도 무의식적으로 홈 버튼을 누를때가 아주 많다. 이와 같이 사이트 로고의 위치나 아이폰의 홈 버튼을 누르는 행위가 절차 기억과 서술 기억 중에 어느 것에 해당한다고 생각되는지 새겨볼 일이다.


나는 고객의 "기억"을 "경험"으로 옮기는 작업이야말고 U.X. 를 디자인하는 일이라고 생각한다.  고객에게 단순/반복 경험을 제공해 "절차 기억"으로 남겨줘야 할 때가 있을 것이고(로고나 메뉴의 위치), 고객의 감정(결국은 기억)에 강한 임팩트를 남겨 "일화 기억"으로 남길 수도 있을 것이며, 아주 보편적인 진리나 명제로 만들어 고객의 "의미 기억"에 무언가를 남겨줄수도 있을 것이다. 그리고 그것이 요즘 우리가 흔히 말하는 "U.X.를 고려한" 작업이 될 것이다. 


누가 뭐라고 해도 U.X. 를 빼고는 최근의 Web이나 Mobile의 트렌드를 이야기하기 어려울것 같다. 오히려 모두가 너무도 U.X.를 이야기하고 있는 현실에서, 주변의 IT 기획자나 디자이너 혹은 마케터를 붙잡고 ‘U.X.가 무엇인지’ 물어보길 바란다. 모두 제각각의 대답을 내 놓음에 놀랄 수 밖에 없을것이다. 이 단어가 처음 사용된 미국에서도 조차 다양한 의견과 주장들이 넘쳐난다. 그 대표적인 것들은 아래의 그림들과 같다. ( 오래가는 웹기획 & U.X. 디자인 블로그에 상세한 내용이 있다. )



U.X. Design - Montparnas : http://www.montparnas.com/articles/what-is-user-experience-design/

U.X. Honeycomb - Peter Morville : http://semanticstudios.com/publications/semantics/000029.php

The Elements of U. X. - Jesse James Garrett : http://www.jjg.net/elements/pdf/elements.pdf


UPA Poster: Designing the U. X. : http://www.mprove.de/script/00/upa/poster.html

U.X. - IBM Customer Facing Solutions : http://www.customerfacingsolutions.com/offerings/ourapproach.html

The Importance of U.X. : http://www.flickr.com/photos/bryce/106972762/



위에 있는 그림들을 포함해 유명한 14개의 U.X.를 도식화한 그림들이 모두 U.X.에 대해 훌륭하게 정리를 하였지만, 필자는 아직도 무언가 부족하다고 생각한다. 여러분은 어떤가 ?


우리의 경험에는 저 그림에서는 찾아볼 수 없는 더 많은 것들이 포함될 수 있다. 붉은색 로고에 거부 반응을 보이는 사람도 있을 수 있고, 왼손/오른손잡이에 따라 모바일앱의 메뉴 위치가 불편할 수도 있다. 소셜에서 활동하는 사람들의 정치적 성향은 2012 대선을 통해 증명되었으며, 페이스북과 트위터 중에 유독 한가지만 사용하는 사람도 주변에 얼마든지 있다. 포탈사이트의 유료 검색어 판매가 싫어 절대 클릭하지 않을수도 있고, Web Award를 받은 웹사이트가 예.쁘.지. 않다고 느낄수도 있다. 이 모든 것들이 지극히 제 각각인 “형이상학적” 어휘와 성향들이며, 개인의 살아온 삶이 통째로 녹아있는 “경험”이기 때문이다.

이제 이렇게 정리를 해 보자. User Experience = 사용자 경험의 총 합. 그리고 경험은

[형이상학적 요구사항] +

[극히 주관적인 느낌과 기억] +

[시스템/기술적 제반기술의 적용 및 활용] +

[비즈니스/서비스전략] +

[Visual/사용성]

등이 하나로 어울어지는 것이다. 즉 U.X. 라는 것은 사용자의 오감 및 기억, 지난 경험은 물론 사회적 통념이나 문화적 유산까지도 포함할 수 있는 광범위한 개념이다.


이렇게 광범위한 개념을, 특히 우리나라에서는 Visual 부분에만 집중해서 조명하는 경향이 있는듯하다. ‘U.X. 디자인’ 이라는 표현이 틀리다고는 할 수 없으나, 전체의 일부라고 말하고 싶다.


결국 기획자가 어떠한 형태의 최종 산출물을 내놓던 그것은 위와 같은 것들이 모두 포함되었을 것이고, 그 포함의 정도가 농밀할수록 고객은 만족도를 느낄 것이다.


이런 User Experiences, 즉 "사용자 경험"이 내가 "인문학과 기술이 만나는 접점에서 IT 전략과 기획을 이야기합니다" 라는 주제로 연재하는 모든 이야기를 관통하는 핵심이 될 것이다. 

Part 0. 전략/기획/컨설팅의 구조 : IT 전략과 기획을 고찰하다.

  • 기획에 도움되는 관련학문 및 연구분야 훑어보기 (바로가기)
  • IT 전략/기획/컨설팅을 구성하는 10개의 구간(phases) (바로가기)
  • 기억을 통해 '경험'을 설계하는 기획자 (바로가기)
  • 기획자를 위한 형이상학적 단어들의 형이하학적 정의 (바로가기)
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IT Philosopher Justin from Philosophiren


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분명 비슷한 업무의 열정과 퀄리티로 기획/컨설팅 업무를 진행했음에도 불구하고, 어떤 프로젝트는 성공적으로 끝나지만 그렇지 않은 경우들이 있다. 그것은 이 내용을 읽고 있는 여러분의 업무가 상당히 주관적이고 애매하기 때문일 확률이 높다. 즉, 우리는 아주 “형이상학적”인 단어들을 상대하고 있기 때문이다.


우리 업무의 전반을 차지하는 “기획” “전략” “U.X”등을 사전에서 찾아보아도 애매하기 그지없다. 일례로 국어사진에서 “전략”을 찾아보면 [전쟁을 전반적으로 이끌어 가는 방법이나 책략. 전술의 상위 개념이다]라고 나와있고, “전술”을 찾아보면 [전투나 작전에서 사용되는 군사적 기술과 방법. 보통 장기적이고 광범위한 계획으로서의 전략의 하위 개념에 속한다.]라고 한다. 쉽게 이야기하면 전략은 전술의 상위 개념이고, 전술은 전략의 하위 개념이라는 말인데, 이 책의 독자들이 하루의 대부분을 이런 말들을 상대하며 보낸다.

우리가 흔히 접하는 ‘형이상’과 ‘형이하’는 사실 비슷한 시기에 동서양에 사용되기 시작했다. “형이상”이라는 표현이 먼저 사용된 것은 동양으로, 기원전 700년전경, 우리나라엔 4서3경(중국 본토에선 13경)으로 알려진 주역에  보면  [  形而上者謂之道   形而下者謂之器  ] 라는 표현이 나온다. 조금 풀어 보면, 형이상자(形而上者)를 도(道)라하고, 형이하자(形而下者)를 기(器,그릇 기)라 한다는 것인데 쉽게 말해 형체가 있고 없음에 따른 구분이다. 머랄까 요즘으로 말하면 정신세계와 물질세계라고 극단적으로 비유를 할 수도 있을것 같다. 서양에선 그로부터 400여년 후 플라톤의 수제자이자 알렉산더대왕의 멘토로 알려진 아리스토텔레스의 저서 Metaphysics를 통해 알려지게 된다.


여기서 잠깐 ! - 형이상학/형이하학의 사전적 의미는 다음과 같다. ( http://philosophiren.com/99 에 좀 더 상세히...)

형이상학 ([形而上學 / Metaphysics )
(1) [철학] 사물의 본질이나 존재의 근본 원리를 사유(思惟)나 직관(直觀)을 통해 연구하는 학문. 아리스토텔레스의 저작물의 제목에서 유래한다.
(2) 초경험적인 것을 대상으로 하는 학문을 형이하 또는 경험적 대상의 학문인 자연 과학에 상대하여 이르는 말.

형이하학 (形而下學 /  a concrete[physical] science)
[철학] 형체가 있는 사물을 연구하는 학문.


형이상학에 대해 이렇게 장황하게 설명을 하는 것은 슬프게도 여러분이 현업에서 만나는 대부분의 클라이언트들이 형이상학적 요구사항들을 내놓는 다는 것이다. 극히 주관적일 수 밖에 없고, (언어가 가진 근본적 한계) 오해의 소지가 다분한 내용을, 애매하기 그지없는 “언어” 라는 것을 통해 여러분에게 요구한다.

* 고객 : 이번 사이트 리뉴얼은 사장님께서도 관심이 많으십니다. 편리하고 예쁜 홈페이지로 잘 좀 부탁드립니다.
* 에이전시 : 네. U.X와 디자인 트렌드를 잘 반영하여 최선을 다하겠습니다.

주변에서 흔하게 볼 수 있는 상황인데, “편리하고” “예쁜” 이라는 요구사항도 어렵지만, “U.X.”, “최선을 다하겠습니다” 라는 등 에이전시의 대응도 애매 모호하긴 마찮가지다. .


다음 그림을 보자. 



대부분의 클라이언트의 요구사항은 저 그림과 같이 [형이상학적] 영역에 있다. '아름다운' '가치' '비전' 등 모두가 형이상학적인 단어들이나 우리가 제공해야 하는 메인 시안이나 최종 산출물은 [형이하학적] 영역에 있다. 대부분의 경우처럼 프로젝트가 잘 끝난다면 다행이지만, 뜻대로 풀리지 않는다면 끝도 없이 꼬이는 상황을 마주하게 되는 것이다.

샘플을 보고 “이 물건을 언제까지 몇 개 납품해주시기 바랍니다” 라고 하던 전통적 방식의 거래와는 달리, 점차 감성이나 경험을 중요시하는 IT 분야에서 “형이상”적 요구들의 “형이하”적 해석들은 더욱 중요해지고 있다.


여러분은 언제나 프로젝트 초반 “요구사항정의서”를 만들겠지만, 그것만으로는 부족하다. 고객의 단어들을 주의깊게 듣고, 고객의 머릿속, 형이상학적 영역에서 떠 도는 요구사항을 파악해 형이하학적으로 해석한 후 고객과 기대치를 조율해야만 한다. 고객과의 눈높이를 조율하고 맞추는 일은 반드시 우.리.가 해야만 하는 일이다.


"말이 내 생각을 제대로 전달할 수 없는 이유" >>> http://philosophiren.com/22 를 참조



Point ! 프로젝트 초반 요건정의에 많은 시간을 투자하자. 고객이 손사레를 칠 때까지 묻고 또 묻고, 원하는 결과물이 어떠 어떠한 형태로 나오기를 바라는지 묻자.


Part 0. 전략/기획/컨설팅의 구조 : IT 전략과 기획을 고찰하다.

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